Az innovátor dilemmája – Muszáj fejleszeni állandóan a vállalkozásunkat?

Ha kitalálunk valamit, ami drága és jól fogy, tovább kell innoválni. Vagy mégsem?

Kitalálunk valami nagyon innovatív terméket. A fogyasztók imádják, veszik mint a cukrot, keresünk rajta egy csomó pénzt. Amit aztán, ahogy azt rendes kisvállalkozóhoz illik, visszaforgatunk a vállalkozásba, a kutatás-fejlesztésbe, hogy a termék még jobb legyen, még szélesebb körben lehessen forgalmazni. Ez a pár mondat úgy hangzik, mint egy recept a sikeres vállalkozásra – vállalkozókat segítő könyvek garmadája ajánlja is. Óriásit tévednek! – érvel Clayton Christensen, http://www.claytonchristensen.com/ , a Harvard Business School professzora, a The Innovator’s Dilemma (Az innovátor dilemmája) című könyv szerzője.

De lássuk, hogy a prof hogyan érvel! Christensen szerint tömegével lehetne sorolni az olyan vállalkozásokat, amelyek a bevezető mondatokat sikeresen megvalósították, látszólag hosszú távú piaci sikerre vannak ítélve, aztán pár év elteltével a padlón találják magukat. 

Nagyon úgy néz ki, hogy a “sikeres” menedzsment teszi tönkre őket.

Képzeljünk el három koncentrikus kört, ezek képviselik a potenciális piacot. A legbelső kör azoké a fogyasztóké, akik a legjobban érdeklődnek a termék iránt és megvan a pénzük is rá. Az innovatív termékeket előállító vállalkozások túlnyomó része ebben a körben kezd, hiszen a megfelelő anyagi lehetőségekkel rendelkező fogyasztók engedhetik meg maguknak, hogy egy drága, ám új és kiváló lehetőségekkel kecsegtető terméket vagy szolgáltatást megvávsároljanak.

Mit csinál tehát a cég? Bevezeti a piacra a terméket, a fogyasztók megkedvelik és boldogan fizetnek a hasonló termékek áránál többet is érte.

A nyugati kapitalizmus a versenyre épül, amelyben az egyes vállalkozások egyre jobb termékekkel jelennek meg a piacon, versenyeznek a fogyasztókért. Ezernyi példát lehetne erre hozni: így mondjuk a személyi számítógépeket, amelyek processzorainak sebessége egyre nő, így ma már nem kell fél percet várni arra, hogy betöltsön egy fájl. Az innovatív termékeknek, s erre ismét nagyon jó példa a számítógép, azonban megvan az a tulajdonságuk, hogy az általuk kínált technikai-technológiai lehetőségeket a fogyasztók csak kis részben használják ki. Egy átlagos, napi számítógéphasználat során a mai processzorok kapacitását csak kis részben használjuk ki.

Annak érdekében, hogy az előbb említett belső, szűk kört minél jobban kiszolgálja a cég, fejlesztéseket hajt végre. Igyekszik fenntartani az innovációs lendületet. Tévedés azonban azt gondolni, hogy ez lenne a piaci növekedés hajtóereje. A Toyota innovációi lehet, hogy arra csábítanak egy vásárlói kört, hogy vegyen egy Priust, de aki megvesz egy ilyet, nem fog egy Camry-t is venni mellé.

A piaci növekedést éppenhogy az innováció megszakadása generálja – érvel Christensen.

“Kutatásaink során azt találtuk, hogy a kezdő vállalkozók egyik sikerének pont az a titka, hogy a helyett, hogy egy amúgy is jó terméket még jobbá tennének, azt inkább más fogyasztói körök számára is elérhetővé teszik” - írja.

Példának a Salesforce.com nevű vállalkozást hozza fel, amely CRM menedzsmetet (Customer Relationship Management – ügyfélkapcsolat menedzsment) kínál egy felhő alapú alkalmazásban havi 25 dollárért. Ezzel súlyos csapásokat okozott az Oracle hasonló szolgáltatásának.

Egy másik példa, a DEC, a Digital Equipment Corporation. Az 1957-ben alapított cég a ‘60-as években mini számítógépeket állított elő, amelyek a legtöbb nagy cég által használt mainframe irodai gépekkel voltak hivatottak versenyezni. A DEC óriási sikereket ért el ezekkel a miniszámítógépekkel, kategóriájukban egy időben piacvezetők is lettek.

A háttérben meghúzódó okokat nem nehéz látni. Az akár több száz felhasználó egyidejű kiszolgálására alkalmas, akkoriban még terem méretű, nagy teljesítményű mainframe gépek ára 2 millió dollár körül mozgott. Egy kisebb, szekrény  méretű mini számítógép csupán 200 ezer dollár volt. A DEC miniszámítógépei az 1980-as évekig nagyon jól fogytak, aztán jött a személyi számítógép, a PC. Ez volt az a pont, amikor a DEC menedzsmentje nagyon nehéz döntési helyzetbe került. Fejlesszék tovább a minigépeket, hogy azok már olyan erősek legyenek, mint a mainframe gépek, vagy próbáljanak meg átállni PC-re?

“Hát nem látjátok, mindenki PC-ket gyárt!” – szögezték a menedzsmentnek. Nekik ugyanakkor voltak fenntartásaik. A korai PC-k meglehetősen gyatrák voltak a minigépekhez képest, más operációs rendszeren futottak és a DEC felhasználói nem tudták volna kezelni azokat. Ráadásul a minigépek kezelését tanító tanfolyam-hálózat már kiépült, nagyon szép, 45 százalékos árrést hozva a cégnek. A PC-k gyártásán viszont nagyjából csak 20 százalék körüli marzsokat lehetett elérni.

A dilemma tehát a következő volt: készítsünk-e jobb számítógépeket, amely többet  hoz a konyhára, vagy csináljunk buta kis PC-ket, alacsonyabb árréssel? A válasz nyilvánvaló, s az volt a DEC menedzsmentje számára is. Megmaradtak a minigépeknél. Később próbáltak korrigálni, s gyártottak egy, a PC-re hasonlító, csak annál sokkal erősebb gépet is – nagyon drágán a PC-khez képest -, de akkor már késő volt. A DEC-et 1998-ban felvásárolta a Compaq, amelyet aztán még ugyanabban az évben megvett a HP.

Ezeken a példákon tehát azt látjuk, hogy a kézenfekvő döntések, amelyek ragaszkodnak a cég profiljához és profitábilis termékeihez, amelyek az adott időben a legjobban szolgálják a fogyasztók érdekeit, s ezeket igyekeznek további innovációkkal még jobbá tenni, a cég bukásához vezetnek.

Christensen szerint mindebből az a tanulság, hogy a csúcson kell abbahagyni az innovációt. Ha van egy olyan termékünk, amely komoly piaci sikert ért el, akkor annak kiaknázására, a vásárlói bázis szélesítésére kell törekedni, nem pedig az újabb innovációkra.

Önök szerint?