Hogyan kell válsághelyzetben kommunikálni? A Facebook, a Tesla és a Volkswagen nem tudta

Minden cég rémálma az a pillanat, amikor egy botrány vagy válsághelyzet hatására veszélybe kerül a jó hírneve, sőt akár a léte is. Hogyan ismerjük fel a krízisre utaló előjeleket, és ha már megtörtént a baj, mit tehetünk? Hol rontotta el a Facebook, a Tesla vagy a Volkswagen? A hiteles és hatékony válságkommunikációról, annak jó és rossz példáiról Bőhm Kornél kríziskommunikációs tanácsadóval beszélgettünk.

Súlyos baleset, természeti katasztrófa, termékvisszahívás, emberi mulasztás. Elsőre ezek jutnak az eszünkbe, ha olyan helyzeteket próbálunk elképzelni, amikor egy cég vagy szervezet reputációja súlyosan sérülhet, és magyarázkodnia kell. Mit lehet még krízisnek tekinteni?

Lényegében mindent válsághelyzetnek tekintünk, amikor valamilyen, a vállalatot érintő negatív esemény, híradás megnehezíti a szervezet mindennapi működését, sőt, lehetetlenné is teszi, hogy úgy folytassa tevékenységét, ahogy korábban.

Mindenekelőtt a presztízs, a hírnév védelmét szolgáló médiamegnyilatkozások, eljárások tartoznak a kríziskommunikáció hatálya alá.

De többről van szó, mint a közvélemény megfelelő tájékoztatásáról. Így például egy repülőgép-katasztrófa esetén a kríziskommunikáció feladata az is, hogy tartsa a kapcsolatot a hozzátartozókkal, a cég többi munkavállalójával vagy a rendőrséggel, a hatóságokkal.

Bőhm Kornél, a Magyar PR Szövetség egyik vezetője

Fontos hangsúlyozni ugyanakkor, hogy magát a problémát nem a kommunikációs részleg oldja meg, az ugyanis a válságkezelés hatókörébe tartozik. Ugyanakkor kulcsfontosságú, hogy egy szervezet hogyan kommunikál, amikor beüt a krach.

Ha már szóba kerültek a légitársaságok: nekik igazán tudniuk kellene, hogyan kell bánni a nyilvánossággal, hiszen gyakrabban találkozhatnak krízishelyzettel, mint egy átlagos cég. Ennek ellenére az utóbbi hónapokban kirívóan rosszul szerepelt a hazai nyilvánosság előtt a Ryanair. Hogyan lehetséges ez?

Valóban, mindenki olvashatott arról, hogyan vált rémálommá többszáz magyar turista nyaralása, miután a Ryanair csomagok nélkül utaztatta ki őket a Kanári-szigetekre. A hírnév nagyon súlyos sérüléséről beszélhetünk ez esetben, mert nemcsak az érintett utasok, hanem a potenciális vásárlónak számító nagyközönség is részletekbe menően olvashatott a botrányról. A helyzetet súlyosbította, hogy a kríziskommunikáció sem működött igazán, mert nem volt elég hiteles.

Kiderült ugyanis, hogy a légitársaság tudhatta: ha mindenki eljön és felviszi a csomagját, akkor a repülőgép nem tud felszállni.

Ám azzal kalkulálhattak, hogy ez általában nem történik meg, ha pedig igen, akkor megkockáztatják, hogy a csomagok lemaradnak. Arra számítottak, hogy az utasok beletörődnek az elkerülhetetlenbe. Elképzelhető, hogy korábban is előfordult hasonló eset, és akkor nem volt semmiféle cirkusz. Minden bizonnyal kiszámolták – és eközben biztosan nem mérlegelték a reputáció fontosságát –, hogy ez még mindig olcsóbb megoldás, mintha indítanak egy újabb járatot vagy beállítanak egy nagyobb gépet. Ha valóban ez volt a hozzáállásuk, és azt gondolták, hogy így jobban megéri, mint átszervezni a járatokat, akkor innentől kezdve tényleg nem lehetett jól érvelni.

Ez esetben a légitársaság pénzügyi érdekei ellentétesek voltak a kommunikációéval. Gyakran előfordul ez?

Előfordul, hogy a szervezet jogi részlege látszólag nem egy követ fúj a kommunikációs részleggel. A jogi vagy a biztosítási szakértők minél visszafogottabb kommunikációt szeretnének, és nem szívesen mennek bele a felelősség elismerésébe, mert akkor a cégnek esetleg tetemes kártérítést kell fizetnie. A PR-szakemberek viszont azt az álláspontot képviselik, hogy

minél hamarabb, minél többet és minél őszintébben kell kommunikálni. A kettő egyszerre nyilván nem teljesülhet.

Ilyen esetekben azt szoktam javasolni, hogy a tulajdonos döntse el, mennyit akar kommunikálni, mert ő viszi a bőrét a vásárra. Ha sok kártérítést kell fizetnie, az neki fog fájni, ha a reputáció sérülése miatt csökken a cég értéke a tőzsdén, az is neki fog pénzébe kerülni. Valójában mindkét részlegnek az az érdeke, hogy a cég jól jöjjön ki a helyzetből, de az odavezető útról más az elképzelésük.

Mikor működik jól a válságkommunikáció?

E konkrét esetnél maradva valószínűleg az lett volna a helyes magatartás, ha – amikor már látszott, hogy nem fog egyhamar és kedvezően lecsengeni a botrány – a légitársaság bocsánatot kér a hibáért, és felajánlja a kártérítést. Őszintén el kellett volna mondani azt is, hogy rosszul mérték fel a helyzetet, amikor azt gondolták, a csomagoknál fontosabb az utasok megérkezése. Semmi esetre sem szabad „maszatolni”, mert akkor az ügy még nagyobbra fújódhat föl. A közvélemény előtt zajló részt érdemes minél hamarabb és minél határozottabban kommunikálva lezárni. Ám azzal még nincs vége a munkánknak, ha már nem címlapos a sztori. Az üzleti partnerekkel, beszállítókkal, ügyfelekkel, hozzátartozókkal, dolgozókkal vagy szakszervezetekkel való kommunikáció is része a válság megoldásának. Ugyanakkor az is igaz, hogy minden csoda három napig tart.

Elképzelhető, hogy egy cég inkább kivár, arra számítva, hogy majd jön egy érdekesebb téma, és azzal foglalkoznak az emberek. Szakemberként azonban nem helyeseljük ezt a megközelítést.

Nyilván minden válság másfajta megoldást igényel, de úgy tűnik, az esetek többségében az őszinteség a kifizetődő.

Az őszinteség és a transzparencia a legkorrektebb eljárás. Nem szabad hazudni, ellenben fel kell tárni mindazt, amit már tudunk az adott ügyről. Ugyanakkor nem tanácsos túlzásokba esni, spekulációkba bocsátkozni. Ha ugyanis kiderül az igazság, és az nem teljesen egyezik azzal, amit korábban kommunikáltunk, akkor sokan azt hiszik, hogy félre akartuk vezetni a közvéleményt, vagy azt, hogy fogalmunk sincs arról, mi történik. Ugyanakkor

az embereket az érdekli, ha látják rajtunk, hogy figyelünk rájuk, és valóban meg akarjuk oldani a problémát. Ez többet nyomhat a latban, mint az, hogy később hogyan sikerült rendezni a helyzetet.

Milyen konkrét példát tudna mondani a jó válságkommunikációra?

Biztos sokan emlékeznek még arra, hogy tavaly ősszel a budapesti Király utcában található KFC gyorsétterem biztonsági őre – különösebb ok nélkül – megverte Szabó Zoltánt, az Index újságíróját. A KFC pechjére ismert emberről volt szó, sőt, még politikai színezetet is kaphatott volna az ügy, hiszen fontos, országos portál képviselőjét érte atrocitás. Szabó Zoltán a Facebook-oldalán írta meg részletesen a történetet, és innentől kezdve nem volt megállás, a botrány órák alatt eszkalálódott. Példaértékű azonban, hogy a KFC vezetése erre nagyon gyorsan és őszintén reagált.

Rögtön elnézést kértek, másnap kirúgták a biztonsági őrt, a vizsgálat során pedig felbontották a szerződést az érintett biztonsági céggel is.

Emellett képzést tartottak az étterem dolgozóinak a jobb vendégkiszolgálásról. Abba is belementek, hogy a sértett újságíró által megjelölt jótékonysági szervezeteknek adják oda a felajánlott sérelemdíjat. A nyilvánosság előtti rész tehát nagyon hamar lezajlott, és még egy fontos dologra szeretném felhívni a figyelmet: a KFC ott kezelte a krízist – vagyis a Facebookon – ahol ez kialakult. A válságkommunikációnak is alkalmazkodnia kell az olyan új csatornákhoz, mint a közösségi háló. Ezen a platformon ugyanis egyik óráról a másikra olyan mértékű presztízsveszteséget szenvedhet el egy vállalat, amelyre korábban álmukban sem gondoltak volna a vezetők.

A nagy nyilvánosság előtt zajlanak a termék-visszahívások is, ami rendszerint annak a következménye, hogy a cég hibás terméket hoz a forgalomba. Ilyenkor hogyan érdemes kommunikálni?

A termékvisszahívás nagyon kritikus pillanat minden cég életében. Rendkívül sokba kerül és nagyon nehéz megszervezni, miközben komoly reputációs kockázattal jár, főleg ha tömegtermékről van szó. Éppen ezért részletekbe menően szabályozzák, mikor kerülhet erre sor. Két éve a Mars cég 55 országból hívott vissza csokoládészeleteket, mert valaki műanyagdarabot talált az egyik termékükben.

Elképesztő mennyiséget kellett visszahívni, ezért a gyárnak komolyan mérlegelnie kellett, hogy az egy-két bejelentett hiba csak elszigetelt jelenségre utal, vagy tényleg egy teljes termékcsaládot érint. Miután eldöntötték, hogy kerül, amibe kerül, de a fogyasztók egészsége, biztonsága fontosabb, nagy hírverést is kellett csapniuk, hogy mindenki tudomást szerezzen a problémáról. Ám vannak olyan gyártók, amelyek inkább hallgatnak a hibáról. Az egyik legsötétebb termék-visszahívásos ügy a Ford autógyárhoz fűződik.

A hetvenes években az amerikai cég piacra dobta a Ford Pintót, amelyről hamar kiderült, hogy életveszélyes, baleset esetén könnyen kigyulladt.

A Ford titokban kiszámolta, hogy az egyes halálesetek előreláthatólag mekkora összeggel rövidítik meg a céget, és arra jutottak, hogy mintegy 180-180 halott és sérült esetében még megéri fizetni a kártérítést.

Vagyis szerintük olcsóbb volt „bevállalni” néhány halálos balesetet, mint visszahívni többmillió autót, és kicserélni bennük egy néhány dolláros alkatrészt. Végül lebuktak, a javításokat el kellett végezniük, és hatalmas anyagi valamint presztízsveszteséget szenvedtek el.

Az autóipar amúgy is erősen fertőzött lehet ilyen szempontból: gondoljunk csak például a Takata által gyártott légzsákok ügyére, vagy a Volkswagen dízelbotrányára.

A japán gyártó tönkre is ment a botrány miatt. Több tízmillió, különböző márkájú autót kellett visszahívni az Egyesült Államokban, mert olyan légzsákokat építettek beléjük, amelyek túl nagy erővel nyíltak ki és fémrepeszeket szakítottak ki a műszerfalból, ami közvetlen életveszélyt okozott. A Volkswagen ügye kicsit más: a botrány 2015-ben kezdődött, amikor az amerikai környezetvédelmi ügynökség azzal vádolta meg a német autógyártót, hogy a dízelüzemű autókba csaló szoftvert telepített, amely meghamisította a károsanyag-kibocsátási adatokat. A Volkswagen elismerte a világszerte többmillió autót érintő csalást, és a botrány miatt indított vizsgálatokon más gyártóknál is kimutattak hasonló szabálytalanságot.

Ez az ügy azért számít valóságos rémálomnak kríziskommunikációs szempontból is, mert évek óta húzódik:

hol az amerikai vásárlóknak kell fizetni rekordösszegű kártérítést, hol a cég főrészvényesét perlik, több hullámban kellett visszahívni az autókat, vagyis nem jut nyugvópontra az ügy.

Nem a kríziskommunikációval van itt a baj?

Sajnos ezt a válsághelyzetet nem lehet egy jó nyilatkozattal megszüntetni. Sokkal nagyobb horderejű kérdésről, a dízelautók jövőjéről van ugyanis szó. A megoldás nagyon időigényes és összetett, és függ az egyes országok, hatóságok szabályozásától is.

A Volkswagen hírnevét persze súlyosan érinti, hogy ez megtörténhetett, évtizedeken át gondosan felépített bizalmat sikerült eljátszania.

Ugyanakkor ez az eset is bizonyítja, hogy a válságból akár előnyt is lehet kovácsolni. A krízist mindig esélynek is tartjuk, így a dízelbotránynak köszönhetően kiderült, hogy a dízelautó nem is igazán jó irány, és felgyorsult a más típusú, például az elektromos autók fejlesztése.

Az elektromos autókat gyártó Tesla körül is folyton forrong a levegő, de ez talán a vezető, Elon Musk megnyilatkozásainak köszönhető. Jól kommunikál a Tesla-vezér?

Az igazgatói cím nem tesz automatikusan képessé a krízishelyzetek kezelésére. Elon Musk megnyilatkozásai sokszor inkább ártanak a cégének, mintsem használnak. Az áldozatok, sérültek, károsultak iránti empátia kifejezése alapkövetelmény. Azért emlegetem ezt, mert egy-két éve történt, hogy a Tesla önvezető módban lévő autója halálos balesetet okozott. Elon Musk a tragédia kapcsán kiadott közleményében részvétét fejezte ki az áldozat családjának, de utána azt ecsetelte adatok alapján, hogy mennyivel kevesebb baleset jut az önvezető autókra, mint a hagyományosakra.

Nem lehet statisztikákkal érvelni egy olyan helyzetben, amikor súlyos érzelmeket kiváltó haláleset történt.

A túlzott fecsegés sem vezet célra. Nem véletlen, hogy Musk nemrégiben 20 millió dolláros büntetést kapott azért, mert Twitteren a cég részvényárfolyamát befolyásoló, félrevezető üzenetet tet közzé.

Az empátiahiányra lehet példa idehaza a veronai buszbaleset, ahol tizenheten haltak meg, többségükben diákok, vagy a vörösiszap-katasztrófa.

A busztársaság tulajdonosa valóban nem empatikusan, hanem pökhendien viszonyult a tragédiához, és kezdetben tagadta, hogy bármiféle pót-üzemanyagtartály lett volna a buszon. A vörösiszap-katasztrófában tíz ember vesztette életét és száznál többen sérültek meg, de a Mal Zrt. azt állította, hogy a vörösiszap nem veszélyes, és egy erős slagos lemosással el lehet távolítani.

Az ilyen kommunikációt átgondolatlannak, kapkodónak tartjuk, ami nélkülözi az áldozatok iránti együttérzést.

Persze egy kevésbé tragikus esetben az adott szervezet vagy cég megkockáztathatja, hogy beleáll a döntésébe, és kijelenti, hogy nem ért egyet a pellengérre állítással, és ezután is úgy fogja csinálni, ahogy eddig, mert szerinte ez a helyes. Ilyen megosztó ügy volt a közelmúltban, amikor nem kaptak kedvezményt a fogyatékossággal élő látogatók a Veszprémi Állatkertben. Az intézmény ezt úgy kommunikálta, hogy kiemelt kedvezményt biztosítanak a különféle fogyatékossággal élők szervezeteinek, de ennek megvannak a feltételei, amelyekről a honlapjukon részletes tájékoztatást nyújtanak. A szóban forgó csoport azonban nem rendelkezett a megfelelő papírokkal és a helyszínen felajánlott kompromisszumot sem fogadták el. Nem egyértelmű tehát ennek az esetnek a megítélése, és valóban vitára ingerlő, hogy ilyenkor mi a helyes kommunikáció.

Napjaink egyik vezető világvállalata, a Facebook, amely mostanában egyik krízishelyzetből a másikba esik. Hol rontották el?

Manapság a legsúlyosabb válsághelyzeteket idézheti elő a kiberbűnözés, az adatszivárgás vagy -lopás. A Facebook különleges helyt foglal el az életünkben annyiban, hogy szinte teljesen beleépült a mindennapjainkba. Ezért is lehetett igazán megrázó, hogy a Facebook belekeveredett a Cambridge Analytica körüli botrányba. A kis brit cég ugyanis beszállt a 2016-os amerikai elnökválasztási kampányba és azt állította, hogy az adatok bűvölésével, illegális módszerekkel nyerték meg a választást Donald Trumpnak. A Facebook ott került a képbe, hogy több mint 80 millió Facebook-felhasználó személyes adatait használhatta engedély nélkül a Cambridge Analytica. Ebből nagy botrány kerekedett, és Mark Zuckerberg alapítót jól megtáncoltatták az amerikai kongresszusi meghallgatáson.

Miután Zuckerberg személyes brandje szorosan kötődik a cégéhez, a rossz szereplés ártott a Facebook megítélésének is.

Ráadásul azóta újabb adatszivárgásokra derült fény, így ez a válsághelyzet annyiban hasonlít a Volkswagenéhez, hogy nem lehet egy huszárvágással megoldani. Sajnos az informatikai hiba benne van a pakliban, és éppen a legnagyobb cégek vannak kitéve a leginkább a támadásnak. Ebben a helyzetben illik bocsánatot kérni, meg kell nyugtatni az érintetteket, fel kell tárni a probléma gyökerét és egyben ismertetni kell a helyzet megoldása érdekében tett konkrét lépéseket.

Szabó Anna