Lejtőn az egyik legnagyobb divatcég. Képes lesz-e visszakapaszkodni?

A Hennes&Mauritz (H&M) hosszú éveken keresztül metronóm pontossággal hozta a profitot. Az online áruházak azonban elkezdték domimálni a divatipart is. A cég most big data megoldásokkal próbálkozik.

A vásárlók szeretik az alacsony árakat, a legújabb divattal való lépés tartást, valamint a kényelmes közelségben lévő üzleteket. Hosszú évekig működött is ez a modell, azonban három évvel ezelőtt megtört a trend.

A svéd divatmulti túlságosan lassan reagált a konkurenciára, amely kegyetlenül kihasználta ezt.

Az online divatpiacot elkezdte dominálni többek között az Amazon által működtetett Zappos és az európaiak, a német Zalando és a brit ASOS. A nagy, diszkontláncok szintén belehúztak: fizikai piacon az írországban alapított Primarknak immár többszáz áruházzal rendelkezik, legutóbb New Yorkban nyitottak egyet.

A világ legnagyobb divatlánca, a Zarát is tulajdonló Inditex – bár náluk is nehéz idők járnak -, modellje továbbra is sikeresebb, mint a H&M-é. A legtöbb divatlánc a híres divattervezők modelljeit másolja – ha  kell, hordhatóvá téve azokat. A szabásmintákat kiküldik Ázsiába, aztán a gondosan kiválasztott helyi üzletekben piacra dobják a készterméket. Ez időt vesz igénybe. A fast-fashion (gyors divatnak lehetne jobb híján fordítani) kifejezésben azonban nem véletlenül szerepel a fast (gyors) szócska.

Az online láncok kannibalizálják a fizikai üzletekkel (is) rendelkező többieket, mert sokkal gyorsabban és rugalmasabban képesek reagálni a keresletre.

A közösségi média minden korábbinál gyorsabban közvetíti a divat trendjeit. Így az ázsiai tömeggyártásban készülő divatcikkek gyakran már a boltba kerüléskor elavultnak számítanak.

Az Inditex sikere épp annak tudható be, hogy más megközelítést alkalmazott. Napi szintén nézik, hogy mi fogy jól és abból villámgyors utángyártások készülnek. Így alacsony marad a raktárkészlet. A ruha náluk romlandó termék. A spanyol multi azonban csak úgy képes erre, hogy nagyon erősen centralizált szervezetet működtet. Termékeiket a központhoz közeli országokban gyártatják – túl soká tartana Ázsiából behozni azokat.

De térjünk vissza a H&M-hez! A cég maga is elismeri, hogy lemaradt a versenyben és próbál is lépéseket tenni.

Az elmúlt 3 évben a vállalat részvényeinek árfolyama 60 százalékkal zuhant, párhuzamosan a nyereség apadásával. 

Karl-Johan Persson, a cég vezérigazgatója – az alapító unokája – megpróbálja felgyorsítani a termékláncot és a logisztikába invesztál, továbbá megpróbálja integrálni a cég online és offline tevékenységét.

Elemzői kritikák szerint még mindig túl sok a rosszul működő üzlet, a vezetőség mindössze 150-et zárt be közülük., A teljes hálózat körülbelül 5 ezer üzletből áll.

A másik változtatási irány a big data felhasználása. A hagyományos modellben a világszerte található üzleteket raktárak, logisztikai bázisok szolgálták ki és többé-kevésbé ugyanazokat a ruhákat lehetett kapni mindenhol. Ma ez a modell már nem működik. A 71 éve alapított lánc eladásai tíz negyedéven keresztül csökkentek. A cég összesen 4 milliárd dollár értékben volt kénytelen leárazni termékeket. Nem kérdés, hogy modellt kell váltani.

A hagyományos szerkezetben a dizájnerek próbálják meg kitalálni, hogy a vevők mit szeretnének viselni. Az új modellben azonban algoritmusok elemzik a boltok eladásait és forgalmát, a hűségkártyák adatait, a divatblogokat, az internetes kereséseket annak érdekében, hogy kereslet és a kínálat jobban passzoljon egymáshoz. A legfontosabb cél: az árleszállítások idejére minél kisebb árukészlet maradjon a szezon cikkeiből.

A gond csak az, hogy a H&M ezzel is késében van.

A Zaránál például robotok segítenek abban, hogy a neten megvásárolt-kinézett ruhákat a fizikai boltokban minél gyorsabban megkapja a vevő. A Gap a Google online elemzési eszközeit használja, hogy szondázza a fogyasztók preferenciáit. A lényeg, hogy az ágazat különbözőképpen és mértékben ugyan, de már régóta aktívan használja a big data és a csúcstechnológia különböző kombinációit.

A H&M újítása abban áll, hogy minden egyes bolt raktárkészletét megpróbálják a helyi igényekhez megfelelően igazítani. Ez ilyen formában eddig még ki nem próbált, új modell, s így kockázatot jelent. Többek között azért is, mert a hálózatnak lényegesen több üzlete van – csaknem 5 ezer –, mint a konkurenciának. (Zara: 2 ezer párszáz, Gap: 1300.)

A cég tavaly az egyes üzletekben árult ruházati cikkek számát drasztikusan, 40 százalékkal csökkentette.

A legnagyobb vesztes a férfi ruházat volt. Az adatok ugyanis azt mutatták, hogy a legtöbb vásárló nő, aki női ruhát vesz. Próbálkoznak azzal is, hogy bővítik a tevékenységi kört. Kísérleti jelleggel nyitottak olyan boltokat, amelyekben kávézó, vagy virágüzlet is működik. Nem cél már az sem, hogy nagyjából egy árfekvésű árucikkek legyenek egy üzletben, holott korábban fontos volt, hogy az adott környéken mit bír el a vevők pénztárcája. Ma egy boltban simán megfér egymás mellett a 120 dolláros bőr retikül a 100 dolláros kasmír pulóver, valamint a 6 dollárba kerülő póló és a 10 dolláros rövidnadrág.

Az adatelemzés 3-8 hónapos trendeket igyekeznek előre jelezni. Összesen 200 fő – belsősök és külsősök – végzik a munkát, keresik a vásárlói patterneket, trendeket, aprólékosan végignézik az összes bolt forgalmának összetevőit, valamint a vásárolt adatbázisokat. Az elemzés nem csupán a ruhákra és kiegészítőkre fókuszál, de például a devizapiaci mozgásokra, az alapanyagok árára is.

Különösen figyelnek arra, hogy milyen anyagi körülmények között élők laknak az adott üzlet közelében – a piacra áraznak.