Tanuljon a nagyoktól! A Walmart vezérigazgatója öt tanácsot ad a kezdőknek

Ismeri ön Marc Lore-t? Ha nem, itt az ideje, hogy megismerkedjen vele. Lore a világ egyik legnagyobb áruházlánca, a Walmart amerikai e-kereskedelmért felelős elnök-vezérigazgatója. Első startupját 6 millió dollárért, a másodikat 550 millió dollárért, a harmadikat 3 milliárd dollárért adta el. Most megtudhatja, mi sikerének a titka.

Vágjunk egyből a közepébe!

Lore a következő tanácsokat adja a keződknek:

  1. a legfontosabb a munkavállalók felé tanúsított teljes transzparencia. Így ők is hisznek az ötletben, a cégben, a vízióban.
  2. Hasznos, ha kreatív ötletekkel állunk elő, amikor cég termékeit piacra dobjuk. A később a Walmartnak eladott Jet.com nevű webáruház esetében például a nyitáskor 100 ezer részvényopciót ajánott fel – tolongtak érte az emberek.
  3. Olyan társtulajdonosokkal, társ-alapítókkal dolgozott együtt, akiket szeret. Gyerekkori barátaival alapított cégeket.
  4. Fontos az erős pénzügyi képzettség és a jó piacismeret. Érdemes egyből nagyívű víziókat felvázolni. E két tényező segít abban, hogy megmaradjon a startup és reális üzleti terv alapján sikeresen tudjon kockázati tőkét bevonni.
  5. Ha a cég növekedési fázisa elért oda, hogy egy nagyobb vállalat vásárolja fel, fontos, hogy azt jól válasszuk meg. Lore egy korábbi startupját, a kezdetben pelenkákat, majd baba- és szépségápolási cikkeket árusító Quidsi-t az Amazonnak adta el (500 millió dollárért). Az anyagi siker ellenére mégsem érezte jól magát. Később már jól választott a Jet-Walmart tranzakcióval. A különbség: úgy érezte, hogy a Jet sokkal inkább részévé vált a Walmart szervezetének.

Kockázatot nyíltan

Marc Jore pénzügyi szakosodású középiskolát végzett el, ezt követően hét évig dolgozott  a bankszakmában. Akkoriban kezdődött a dot.com cégek felfutása. Érezte, hogy váltania kell, így két általános iskolai barátjával összeállt és megalakították a The Pit nevű céget, amelyik amerikai sportok kártya-kollekcióinak kínált online adásvételi felületet. (Ezek gyűjtése nagy hagyományokkal rendelkezik az Egyesült Államokban, egy-egy ritka gyűjtemény több millió dollárt is érhet. ) Ebben a nagy ötlet az volt, hogy a kártyák fizikailag nem cseréltek gazdát, a cég széfjeiben voltak biztonságban. Adni-venni  a tulajdonjogot lehetett. Ez biztonságot kínált a vevőknek és az eladóknak egyaránt. Lore a dotcom lufi 2000-es évek elejére tehető kidurranása után néhány hónappal 6 millió dollárért adta el a céget.

A kockázatról Jore ezt tartja: fontos megérteni azt, hogy egy kockázati tőkebefektető milyen fejjel gondolkodik. Beteszik a pénzt az ígéretesnek tűnő cégbe, közben meg tisztában vannak azzal, hogy nagyon kicsi az esélye annak, hogy valóban nagyot kaszáljanak. Így a cégtulajdonosnak alapvető érdeke, hogy hiteles, a valóságnak megfelelő kockázati profilt állítson fel cégéről. Az is nagyon fontos, hogy a kockázatokról szóló kommunikációban nyílt legyen. Sokkal jobb, ha egy befektetőjelölt esetleg nemet mond, mert nem kívánja vállalni az adott kockázatot, mintha elterjed a piacon, hogy a befektetőt kereső cég nem transzparens.

A Quidsi nevű céget 2005-ben alapította – szintén gyerekkori barátaival közösen. Lore szerint ennek megvan az a hihetetlen előnye, hogy minden nap élvezetes a munka a gyerekkori haverokkal. A pelenkákat árusító webáruház ötlete tulajdonképpen egy saját igényből született. A pelenka tipikusan olyan dolog, ami akkor fogy el, amikor minden zárva van és éppen a legnagyobb szükség lenne rá. 2003-2004 táján az Egyesült Államokban nem volt olyan online bolt, ami azonnali szállítással megoldotta volna ezt a problémát.

Lore-t elkezdte érdekelni, hogy vajon miért van ez így. Felmérte a piacot. Nagyon sokan szerettek volna belevágni a pelenka-házhozszállítás bizniszbe, de nem tették, mert nem jött ki a matek. A pelenkák ára nyomott volt, a nagy és nehéz tömbök szállítása pedig meglehetősen drága. A pelenka úgynevezett “loss-leader” termék. Ez azt jelenti – vagy legalábbis jelentette akkoriban Amerikában -, hogy nincs, vagy nagyon alacsony rajta az árrés – részben a magas szállítási költség miatt. A kereskedők csak azért tartják, mert bevonzza a vásárlókat az üzletbe.

Lore gyakorlatilag feltalálta a melegvizet, amikor ugyanezt a modellt alkalmazta az online piacon. Helyzetüket nehezítette, hogy a gyártóktól nem kaptak közvetlenül nagy tételben pelenkát – nem volt meg nagy tételben. Így kénytelenek voltak drágábban, nagykereskedésekben vásárolni. Veszteségesen árulta a pelenkát, viszont sokat keresett a többi babaápolási cikken és mindenféle más bébi-terméken. A korabeli vállalkozók azért rettentek vissza ettől az üzletágtól, mert csak pelenkában gondolkodtak.

Aztán jött nagyjából ugyanez a modell csak háziállatban – Wag.com domain alatt. A végén egy körülbelül 10 weboldalból álló hálózatot csináltak – ugyanerre az üzleti modellre. Különösen a nagyvárosok sűrűn lakott területeire koncentráltak – egy időben New York és San Francisco tekintélyes részét ők látták el.

Aztán jött az Amazon és öldöklő árverseny vette kezdetét. Persze egy kis cég számára lehet az elismerés jele, hogy az egyre nagyobbra növő behemót az ő árainak kínál alá – ennek azonban a pénztárgép nagyon nem örül. A túlélést az biztosította nekik, hogy egyrészt megvolt az érzelmi elköteleződés vásárlóik részéről feléjük, másrészt az oldal szolgáltatásai jobbak voltak akkoriban, mint az Amazonnál. Lore szerint ha van egy jól felépített brand, az nem lehet pusztán árversennyel legyűrni. Ugyanaz a minőség – olcsóbb ár – ettől még nem győz a konkurencia. Legalábbis rövid távon. Lore esetében az Amazon nyert hosszú távon – 500 millió dollárt fizetett az online pelenkaboltért.

Kreatív marketing

Lore és tulajdonostársai azonban nem voltak elégedettek. Csináltak egy halom pénzt, de valami hiányzott. A vállalkozás. A megvalósítandó cél, létrehozni valami újat, döntéseket hozni, kockázatot vállalni, vezetni a céget, létrehozni a csak rá jellemző vállalati kultúrát, fejlődni, növekedni. Sok minden van ami a pénzen túl is kell az elégedettséghez.

Lore és csapata így új vállalkozásba kezdett. Ez volt a Jet.com. Ezt az árazási metódus különböztette meg az online boltok tucatjaitól. Az online árazás közvetlenül a költségekhez kapcsolódik. Ha alacsonyabbak a költségek, alacsonyabb a termék ára. A webáruházak esetében a szállítás, a logisztika az egyik legnagyobb költségtényező, ráadásul roppant volatilis, vagyis nehezen tervezhető előre. A szállítási költség lehet a megrendelés csupán pár százaléka, de akár a fele is. Ez függ a megrendelt áruk árától, mennyiségétől és a szállítás távolságától. Egy 15 dolláros kutyaeledel szállítmány szállítási költsége simán lehet 10 dollár. Egy 150 dolláros mosógépnél meg 5 dollár.

Lore-ék olyan algoritmusokat kezdtek el kifejleszteni, amelyek az adott áru raktározási helye és a vevő lakóhelye között optimalizáltak. Egy esetleg távolabb lévő áru helyett – olcsóbban – egy közelebb lévőt kínáltak fel a vevőnek. Nyilvánossá tették a szállítási költséget és az ezen elérhető megtakarítás egy részét árengedmény formájában felkínálták a vevőknek is. Az eredmény: az átlagos rendelésmennyiség és a vásárlási érték is megnőtt, a szállítási költség viszont csökkent. A vevő számára a fajlagos ár szintén. Mindenki jól járt.

Egy startup előnye éppen ez. Képes gyorsan reagálni a változásokra. A piacról érkező visszajelzésekre. A vállalkozás kis mérete miatt megvan a folyamatos lehetőség az alkalmazkodásra, az újratervezésre. Ahogy egyre több piaci információ érkezik be a termékről, úgy lehet a gyártást, a szolgáltatást változtatni. Egy nagyvállalatnál ez sokkal nehézkesebb.

A Jet.com sikeréhez nagyban hozzájárult egy akkoriban forradalmian újnak számító marketing eszköz. Lore-ék részvényopciót ajánlottak fel – speciális módon. A felhasználók egy email-címmel, vagy Facebook fiókkal regisztrálhattak – cserébe hat hónapos tagsági jogot kaptak az oldalhoz. Lehetőséget kaptak arra, hogy más felhasználókat is regisztráljanak. Az így kialakuló sorrend döntötte el, hogy ki kap részvényopciót – összesen 100 ezer ilyet ajánlottak fel. Az opciókat akkor lehet – lehetett – lehívni, amikor a céget felvásárolják, vagy tőzsdére viszik. A cég indulása előtt így több százezer felhasználót sikerült összegyűjteni. A legsikeresebb opció tulajdonos nagyjából egymillió dollárt keresett.

Ez a konstrukció lehetővé tette, hogy még a cég valódi piacra lépése előtt 155 millió dollár tőkét vonjanak be külső befektetőktől. A Jet.com tömegcikkeket adott el széles vásárló közönségnek. Így létfontosságú volt, hogy minél gyorsabban érjen el minél több embert. Ez a marketing eszköz kiváló módszernek bizonyult erre.

A sikerben később kulcsszerepe volt a nyitottságnak. Kifejlesztettek egy applikációt, amelyen napi szinten nyomon lehetett követni a cég teljesítményének alakulását. Transzparens volt a bérezési rendszer is: mindenki tudta, hogy a másik mennyit keres. De azt is, hogy ezért mennyit kell dolgoznia.

A Jet.com sikertörténet lett. Aztán Lore megismerkedett Doug McMillonnal, a Walmart vezérigazgatójával. A Walmart később 3 milliárd dollárért vette meg a Jet-et. “Megvette, de nem végkiárusítva” – mondta erről Lore, aki az e-kereskedelemért felelős vezérigazgató lett a multinál.