Miért nem tud versenyképességben szintet lépni a hazai kkv-szektor?

Elemzések2019. nov 5.Növekedés.hu

Több mint 700 ezer kis- és középvállalkozás van ma Magyarországon, melyek kétmillió munkavállalót foglalkoztatnak. Teszik ezt az átlagot tekintve alacsony szintű termelékenység mellett, jelentős strukturális, pénzügyi és egyéb problémákkal övezve. Mik a magyar kkv-szektor főbb problémái, és melyek a lehetséges megoldások?

Egyre tartanak attól ugyanakkor, hogy a konjunktúra elérte csúcspontját, és elkerülhetetlenné vált egy újabb tisztító válság, ami vélhetően csakis akkor lesz elkerülhető, ha sikerül egy újabb lépést tenni előre - olvasható a Pénzügyi Szemlében az új magyar kkv-stratégia meghirdetése alkalmából megjelent elemzésben.
Egy ilyen gazdasági helyzetben joggal merül fel a kérdés: vajon honnan lesz további növekedés, hol lehetnek még tartalékok? Magyarországon egy lehetséges válasz az lehet, hogy a kis- és középvállalkozói (kkv) szektorban.

A magyar kkv-szektor számokban

A kis- és középvállalkozások - vagyis azok a társaságok, ahol az összes foglalkoztatott létszáma 250 főnél kevesebb és az éves nettó árbevétel legfeljebb 50 millió eurónak megfelelő forintösszeg, vagy a mérlegfőösszeg legfeljebb 43 millió eurónak megfelelő forintösszeg - a mintegy 718 ezres létszámukkal a teljes magyar vállalati kör 99 százalékát adják.

Eközben a Központi Statisztikai Hivatal 2017-es adatai alapján a hozzáadott érték 44, a nettó árbevétel 42, a nemzetgazdasági beruházások 31 százalékával járulnak hozzá a kkv-k a működő vállalkozások összteljesítményéhez. A kkv-szektor a vállalati szférában dolgozók mintegy 70 százalékát foglalkoztatja, összesen mintegy kétmillió főt.

A számok alapján világosan látszik, hogy a kkv-szektor egy nagyon markáns és széles tömeget jelent, de ezek a cégek a nagy, jellemzően multinacionális vállalatoktól jelentősen elmaradó hatékonyságot mutatnak, így bőven lehet tere az előrelépésnek.

A kkv-szektor legfőbb problémái

  1. Gyenge hatékonyság: egy átlagos magyar kkv termelékenysége mindössze egyharmada a nagyvállalatoknál regisztrált szintnek.
  2. Elégtelen beruházási ráta: A magyar kkv-k nem elég tőkeintenzívek, az alacsony beruházási ráta - és ezen belül a technológiai, termelékenységet növelő beruházások alacsony részaránya - konzerválja az elavult termelési rendszereket és így a lemaradást az élvonalhoz képest.
  3. Mérsékelt kutatási és innovációs teljesítmény: a kkv-k jelentős részénél hiányzik az innovációhoz szükséges tudás és a tőke, sőt létezik egyfajta bizalmatlanság is, hogy kihez fordulhatnának a tudás megszerzéséért. Nagyon kevés kkv használ korszerű vállalatirányítási szoftvereket, ötödüknek még honlapja sincsen.
  4. Alacsony bérszínvonal, aminek nyomán a képzett és tapasztalt munkaerőhöz való hozzáférés is korlátozott. A munkaerő Nyugat-Európába történő elvándorlása - ami Magyarország esetében nem kiugróan magas, mintegy 600 ezer főre tehető - a kkv-szektort sújtotta leginkább. A humánerőforrás minőségét javíthatnák a vállalati továbbképzések, de ez nem jellemző a kkv-kra.
  5. Jelentős hátrányt szenvednek kis méretük és ebből kifolyólag kicsiny gazdasági erejük miatt: ártárgyalásokon, akár a végtermék, akár az alapanyagok esetében rossz alkupozíció, korlátozott hozzáférés a tőkepiacokhoz, nehézkes az ügyfélszerzés.
  6. Az idősödő cégvezetés és a generációváltás kiemelt probléma: a hazai vállalkozások közel 20 százaléka esetében a legfiatalabb tulajdonos is már 60 év feletti. ami azt jelenti, hogy a generációváltás problémája néhány éven belül fokozódni fog. Az is jellemző továbbá, hogy a családi vállalkozások több mint 70 százaléka úgy képzeli el az utódlást, hogy az ügyvezetési feladatokat egy családtagnak adja át. Rudas László, a Családi Vállalkozások Országos Egyesületének elnöke ennek kapcsán a közelmúltban hangsúlyozta: „Nyugat-Európában minden harmadik cég éli csak túl a generációváltást, amely arány Magyarországon akár még rosszabb is lehet, tekintettel a gyengébb vállalkozói kultúrára.”
  7. Magyarországon a cégtulajdonosi és a menedzseri munkakör nem vált el, vagyis jellemzően azok irányítják a kkv-kat, akik alapították. Ezek a cégek időközben vállalati méreteket vettek fel, ugyanakkor irányítási modelljük megmaradt egy induló vállalkozás szintjén. A képzett menedzsment hiánya rontja a versenyképességet és korlátozza vállalati életciklus-modellen belüli továbblépés lehetőségeit. Ennek egyik következménye, hogy a Budapest LAB kutatása szerint az elmúlt években a kkv-k csupán mintegy 29 százaléka tört be új piacokra és 60 százalékuk semmilyen exporttevékenységet nem végez.
  8. Hiányos vállalatépítési kompetenciák: ahhoz, hogy a nagyra nőtt családi vállalkozások valódi vállalattá fejlődjenek, tudatos fejlesztésre van szükség, az ehhez szükséges tudással és tapasztalattal azonban a legritkább esetben rendelkeznek az alapító-tulajdonosok. Az ilyen jellegű fejlesztési tevékenységek komplex megközelítést kívánnak a jövőkép- és stratégiaalkotástól egészen a végrehajtásig. Sajnos kevés olyan külső szakértő vonható be ebbe a folyamatba, akik rendelkeznek a szükséges tapasztalatokkal, továbbá a bizalom korlátozott az ilyen jellegű külső segítség iránt.
  9. Az állami és uniós támogatási rendszer hiányosságai: a nagyobb cégekhez képest a kkv-k kifejezetten nehezen érik el a finanszírozási forrásokat. Elméleti szinten számos pénzügyi forrás áll rendelkezésükre, azonban csak a belföldi pénzügyi intézetektől származó hitelek, és az uniós támogatással nyújtott vissza nem térítendő támogatások játszanak meghatározó szerepet. Ki kell emelni tovább a Magyar Nemzeti Bank hitelprogramjait.
  10. Magas közterhek és adminisztrációs terhek: a kkv-k közterhei magasabbak a nagyvállalatok terheinél, illetve az adminisztrációval töltött idő is túl magas. Továbbá a nagy és multinacionális vállalatoknak jelentősen kedveznek a kormányzati munkahely-teremtési támogatások is.

Lehetséges megoldások

A fenti problémák jelentős része magától nem oldódhat meg, ehhez szükség van az állam segítségére, valamint olyan szakértők segítségére, akik hozzájárulnak ahhoz, hogy egyes vállalkozások vállalattá fejlődhessenek. 

Íme, néhány lehetséges eszköz:

  • A munkahelyteremtő beruházások helyet a termelékenységet javító, technológiai beruházások és tudásintenzív ágazatok támogatása. Ahogy arra az Állami Számvevőszék nemrég publikált tanulmánya rámutatott: a munkaerőpiac jelenlegi helyzete már nem indokolja az egyedi munkahelyteremtés közpénzből való további ösztönzését, ehelyett a tudásintenzív, magas hozzáadott értékkel bíró ipari és szolgáltatási ágazatokat érdemes támogatni. Ez egy átállás lenne a beruházásvezérelt modellről az innovációvezérelt modellre.
  • A szintugrást, vállalatépítést megcélzó kezdeményezések és tanácsadói erőfeszítések támogatása. Svéd példa alapján a kkv-k kaphatnának olyan vouchert, amelyet tanácsadói szolgáltatásra válthatnak be a vállalatépítés elősegítésére.
  • Az utódlást támogató vállalatfejlesztési programok szakértői támogatásának finanszírozása és támogatása. A generációváltás problémája támogatható különböző motivációs eszközökkel.
  • Szakképzési rendszer átalakítása a munkaerő-piaci folyamatokhoz.
  • Adókedvezmények bevezetése, technológiai és versenyképességet javító beruházások esetén.
  • A kkv-k adminisztrációs terheinek célzott csökkentése. Ezen a területen számos előrelépés történt az elmúlt években.
  • Foglalkozási, ágazati differenciált minimálbér kialakítása.

Hogyan fejlődhetnek vállalattá a vállalkozások?

  • Utódlás: ésszerű, de sajnos ritka helyzet, amikor a családon belüli utód legalább annyira elkötelezett és alkalmas a cégvezetésbe történő bevonódásra, mint a felmenő generáció. Aktuális magyar és lengyel kutatások mérték fel, hogy a magántulajdonú vállalkozások körében 7-20 százalék a következő generáció azon tagjainak aránya, hogy szándékoznak átvenni az irányítási pozíciót a cégben.
  • Vállalatépítés: minden szervezet fejleszthető, és ez éppúgy igaz azokra a cégekre, ahol jelenleg nem vagy csak részlegesen állnak rendelkezésre azok a vállalati rendszerek (független menedzsment, kontrolling, HR, stb.), amelyek lehetővé teszik, hogy megfelelő mértékű kontroll megőrzése mellett a tulajdonos-ügyvezető egy átmeneti időszak után tulajdonosi szerepére koncentrálhasson. Ennek a legalapvetőbb feltétele, hogy a tulajdonos - egyedül vagy bizalmasai segítségével - felismerje, hogy egy ilyen helyzetben van és megérjen benne a szándék a fejlődésre. A másik feltétel pedig az, hogy rendelkezésre álljon egy ilyen átmenetet már látott, megbízható partner, akikből a szükségesnél kevesebbet termelt ki a gazdaságunk az elmúlt 20-30 évben.
  • Cégértékesítés: egy jól ismert formája a tulajdonos-ügyvezetői szerepből történő kimozdulásnak, ha a tulajdonos eladja vállalkozását. Nem mindegy ugyanakkor, hogy kézzel irányított céget vagy független menedzsmenttel rendelkező, áttekinthető vállalatot értékesít. A kettő között cégértékben akár 20-50 százalékos különbség is lehet, ami egy komolyabb méretű középvállalatnál milliárdos tétel is lehet. Ez már a magánvagyonban is olyan nagyságrendű tényező, ami miatt érdemes megfontolni, hogy a tulajdonos az értékesítésre való felkészülést befektetésnek tekintse. Talán az egyik leginkább kerülendő, de mégis sokszor megvalósuló forgatókönyv az, amikor a tulajdonos egy nap arra ébred, hogy nem tudja, nem szeretné tovább hajtani a taposómalmot és minél gyorsabban „szabadulna” cégétől. Az ilyen helyzetekben a vevőkör várhatóan lényegesen szűkebb lesz, továbbá a vállalati funkció kialakításának kockázati értékét a vevő diszkontálni fogja a vételárból, ami így alacsonyabb áron kelhet el.

A teljes cikk a Pénzügyi Szemle Online oldalán olvasható.