A Harvard kutatói szerint ez a hatékony időbeosztás egyik titka

HR2019. dec 3.Sz.A.

A Harvard Egyetem kutatói az elfoglalt munkavállalók előtt tornyosuló sürgős és fontos feladatok minél hatékonyabb rangsorolásával kapcsolatban végeztek felmérést új szempontok alapján. Érdekes eredmény született.

Az amerikai Harvard Egyetem érdekes kutatás segítségével járt utána, hogyan értékelik a munkavállalók a rájuk váró feladatokat, illetve hogy miként lehetne hatékonyabbá, és számukra is elviselhetővé tenni a végeláthatatlan feladathalmaz megoldását.

A Harvard Business Review-ban közölt kutatás alapvetése az volt, hogy az emberek gyakran azokkal a feladatokkal kezdik a munkájukat, amelyek a legegyszerűbben megoldhatók, a leggyorsabban befejezhetők, vagy amelyek elsőként esedékesek, tekintet nélkül arra, hogy az adott feladat éppen fontos, vagy sem. E jelenséget a kutatók „egyszerű sürgősségnek” nevezték el.

A kutatók a tavalyi évben végzett öt kísérlet során vizsgálták a jelenséget. Ennek során felkérték a résztvevőket, hogy kössenek kompromisszumot a sürgős és a fontos feladatok elvégzésekor úgy, hogy az előbbiek gyorsabban megoldhatók, az utóbbiakért viszont többet fizetnek.

A kísérlet azt mutatta, hogy a dolgozók még akkor is a sürgősebb feladatokat vették előre, ha azok végrehajtása kevesebbet fizetett. Vagyis úgy tűnik, minél kevesebb idő áll a rendelkezésünkre, annál nagyobb figyelmet szentelünk az idő tényezőnek.Tehát amikor elfoglaltak vagyunk, jó eséllyel inkább a sürgős feladatokat vesszük előre, mint a fontosakat.

Ez a tendencia annál erősebb, minél elfoglaltabbak vagyunk. Amikor sok feladat elvégzésére kevés idő áll rendelkezésünkre, (amit a kutatók időszűkének neveztek el) akkor egyszerűen nincs energiánk az egyes feladatok relatív fontosságával foglalkozni. Ebben az esetben visszatérünk a régi recepthez, a szokásos útmutatókhoz, és a feladat elvégzéséhez szükséges idő, vagy a megadott határidő alapján rangsoroljuk a feladatokat.

Vagyis arra összpontosítunk, hogy mihamarabb letudhassuk a sürgős feladatunkat, illetve a legjobban kontrollálni tudjuk a munkatervünket.

Ez a munkamódszer azonban – amikor a sürgős feladatok állandó prioritást kapnak – odavezet, hogy a rövid határidővel nem bíró, de egyébként fontos teendők – mint például az önéletrajz frissítése vagy a kreatív munka elvégzése – végrehajtása beláthatatlan messzeségbe kerül.

Lesznek olyanok is, amelyek soha nem kerülnek sorra. Ha azonban nem tesszük meg azt, ami fontos – sok esetben talán a legfontosabb számunkra –, akkor állandó stresszben élünk, túlterheltek és motiválatlanok leszünk, és a vállalat termelékenysége is csorbát szenved.

Feltehetjük a kérdést, vajon mit tehetnek a vállalati vezetők ennek a jelenségnek az elkerülésére. A Harvard legújabb kutatása azt mutatja, a sürgős feladatok végrehajtása mellett időt kell hagyni a munkatársaknak a fontos, de nem sürgős teendők elvégzésére is. Ezt az időt a kísérletben proaktív időnek nevezték el a kutatók. 

A kísérlet az amerikai Maritz marketingszolgáltatással és ügyfél-tapasztalati kutatással foglalkozó cég 46 munkatársának bevonásával történt.

A munkatársak véletlenszerűen kiválasztott felét proaktív időt is tartalmazó feladatokkal látták el. Ennek során arra utasították őket, hogy találjanak heti 30 percet a munkatervükben, amikor kizárólag a feladatok végrehajtását tervezik meg.

Ez alatt a heti fél óra alatt a dolgozóknak listát kellett készíteni a legfontosabb és a sürgős feladatokról, és naponta két proaktív órát szánni az elkövetkező 2–3 hétben azon feladatok végrehajtására, amelyek fontosak ugyan, de nem sürgősek.

Ennek a munkamódszernek köszönhetően a dolgozók a proaktív órák idejére már készen álltak arra, hogy erőiket a nehezen megoldható feladatokra fókuszálják. A többi alkalmazottat a kontrollcsoportba sorolták, ahol nem kérték fel őket proaktív eljárásban való részvételre, így a munkájukat ugyanúgy végezték, mint azelőtt.

A proaktív időszak kezdete előtt mindkét alkalmazotti csoportot felkérték, hogy válaszoljon huszonöt – a stresszel, a termelékenységgel, az időgazdálkodással, a munkaterheléssel és az ügyfelekkel szembeni reakciójukkal kapcsolatos – kérdésre. Hat héttel később, a proaktív időszak végén ismét ki kellett tölteniük a huszonöt kérdésből álló kérdőívet.

A kísérlet végén a következő eredményre jutott a kutatócsapat.

Az eltelt hat hét alatt kiderült, hogy a proaktív csoportban dolgozó alkalmazottak 14 százalékkal hatékonyabban tudták beosztani idejüket, mint korábban.

Arról is beszámoltak. hogy kilenc százalékkal kevésbé megterhelőnek érezték a munkájukat, és tizenkét százalékkal többet tudtak végezni, be tudták tartani a határidőket, végül gyorsabban hajtották végre a fontos feladatokat.

Ezzel szemben a kontroll csoport tagjai hat százalékkal rosszabbul osztották be az idejüket, tíz százalékkal jobban megterhelte őket a munka és négy százalékkal gyengébbek voltak az eredményeik. A kutatás arra is rámutatott, hogy azok használták ki a legjobban a proaktív időszakokat, akiket a legjobban szorított az idő. 

További tanulsága volt a kutatásnak, és kiemelten fontos a vállalat számára, hogy mindkét munkacsoport ugyanolyan jól reagált az ügyfelek kéréseire, kívánságaira, vagyis a proaktív időszakok nem jártak az ügyfélszolgálati munka minőségének romlásával. Az is lényeges tanulság, hogy a proaktív csoport tagjai boldogabbak voltak a munkájukkal. Ez azért kiemelten fontos eredmény, mert a legfrissebb kutatások rámutattak, hogy a munkájukkal elégedett alkalmazottak jobban teljesítenek, mint boldogtalanabb kollégáik. Ezt igazolja az is, hogy a proaktív csoportban dolgozók 84 százaléka javasolta a módszer bevezetését a szervezeti egység egészében.

További kutatásokra van szükség, hogy kiderüljön,

  • miként használják idejüket az alkalmazottak a proaktív időszak alatt,
  • milyen hosszú ideig érvényesülnek ezek a hatások, illetve hogy
  • tapasztalhatók-e hatásai munkaidőn kívül.

Összességében azonban a kutatás megállapításai azt sugallják, hogy az alkalmazottak fegyelmezett munkájának segítése növeli a jólétet, a boldogságot, sőt a termelékenységet.

A kísérlet egyik résztvevője a következőket mondta a rendelkezésre álló idő hatékonyabb kihasználásáról: “Ez alatt a hat hét alatt a számomra a fő feladat az, volt hogy felejtsem el feladatok párhuzamos elvégzését, inkább a kezdés-befejezés-következő feladat hármasra összpontosítsak. Kifejezetten hasznos volt, hogy napi két órára kikapcsoltam a mobiltelefont, nem cseteltem, ezért ezt a jövőben is megtartom. Hozzávetőlegesen egy hétbe telt, mire megszoktam az új rendet, de azután kifejezetten könnyű volt követni a folyamatokat.” 

A proaktív időszakok fontos jellemzője, hogy csak akkor hatékony, ha nem fogad és küld e-mailt az ember, ha nem csetel egyetlen felületen sem. Bár nagy lehet a kísértés, hogy nézzünk rá a postafiókunkra, hogy bonyolítsunk le egy rövid telefonbeszélgetést, a kutatás arra mutatott rá, hogy ezek mind befolyásolják munkánk hatékonyságát.

Időre van szükségünk, hogy leállítsuk egy bizonyos feladattal kapcsolatos gondolkodásunkat, mielőtt teljes figyelmünket odafordítva belevágunk a következőbe. A munkaadók számára ezért fontos feladatként adódik, hogy olyan munkakörülményeket biztosítsanak, amelyek lehetővé teszik az összes zavaró tényezők kikapcsolását, biztosítják a proaktív munkára fordított időszakot, mert így tehetik meg az alkalmazottak, hogy tökéletesen összpontosítsanak a proaktív időszakokra ütemezett feladatokra. 

Ugyancsak fontos a vezetők számáta, hogy egyes alkalmazottak az időt, mások viszont a feladatot tartják szem előtt, amikor megtervezik munkájukat.

A proaktív időszak kifejezetten kedvező az idő központú dolgozók számára, akik akkor a leghatékonyabbak, ha a napjukat a rendelkezésre álló idő alapján osztják be. Ezzel szemben az eseményközpontú alkalmazottak számára előnyös lehet, ha rugalmasabban teljesítik a feladatot, például teljes hétfő délelőttöt vagy péntek délutánt fordítják ilyen célokra.

A kutatók azt javasolják, hogy a kísérleti időszak legalább hat hét legyen, mert így az alkalmazottaknak lesz idejük kitapasztalni, milyen feladatokat, milyen napon és hogyan érdemes ütemezni. További kutatásokra is szükség van annak megértéséhez, hogy az eljárás miként működik eltérő munkaszituációkban, ki hozza ki belőle a legnagyobb előnyöket, és hogy melyek a legjobb proaktív gyakorlatok. De nagyon fontos, hogy mindenekelőtt nevezzenek ki proaktív időszakokat a nem sürgős feladatok elvégzésére, és nézzék meg, milyen eredményre jutnak.