A jó vállalatvezető olyan "üzleti gerilla", aki gyorsan alkalmazkodik

Ön hivatásos katona, aki megjárta Irakot is. Hogyan lehetne összefoglalni eddigi, nem hétköznapi karrierjét?

Ha két dolgot kellene kiemelnem, akkor azok a hagyományostól eltérő vezetés és innováció lennének. 1990 óta vagyok hivatásos katona. 2004 után, amikor hazatértem Irakból, vetődött fel, hogy Magyarországon is szükség van különleges műveleti képességre.

Olyan alakulat létrehozására vállalkozott a Magyar Honvédség, amelynek tagjai képesek a gerilla gondolkodásmódra, így akár gerillákkal is fel tudják venni a harcot.

Ehhez természetesen a hagyományostól eltérő vezetési elvek elsajátítására van szükség. Engem is ez a fajta gondolkodásmód jellemez annak ellenére, hogy bürokráciákban dolgoztam, amolyan vállalati gerillakint tekintek magamra, aki megpróbálja ezáltal fejleszteni a szervezetet. Később eltöltöttem négy évet a NATO Stratégiai Parancsnokságán, majd három évet a Pentagonban a NATO Stratégiai Parancsnok képviselőjeként, ahol védelmi innovációval foglalkoztam. Hazatérésem után éppen ezért a nemzeti védelmi innovációs rendszer létrehozása lett a feladatom.

A Mathias Corvinus Collegium vezetőképzőjéhez hogyan került? 

Két évvel ezelőtt érkezett a felkérés az MCC-től, ahol a vezetőképzésben nagyon jól hasznosítható az a szolgáló vezető szemlélet, és a küldetés orientált vezetői attitűd, amelyet én képviselek, hiszen a mai világban nemcsak a katonai életben, de a mindennapokban is egyre nagyobb a bizonytalanság, fontos az azonnal reakció képessége, amely a hagyományostól eltérő gondolkodásmódot és vezetési stílust igényel.Az MCC-ben már tizenhárom éve foglalkoznak vezetőképzéssel, de az én konkrét feladatom egy olyan intenzív vezetőképzési rendszer kialakítása volt, amely a régióban is egyedülálló, és a vezetés bármely területén (akár kormányzati, forprfit, vagy non-profit szektorban) is sikerrel alkalmazható. A tavaly szeptemberben indult Vezetőképző Akadémián az egyéves képzés során huszonéves fiataloknak személyre szabottan, kis csoportokban adunk át olyan tudást, amelynek elsajátításával képesek lesznek a modern világ gyorsan változó problémáira reagálni, azokat megoldani.

Ha jó tudom, itt más feladata is van!

Valóban, az MCC-n nemcsak a vezetőképző akadémia működtetése a lényeg, ahol képezzük a hallgatókat, hanem az újszerű oktatási módszerek kikísérletezése is. Ezért hoztuk létre egy vezetőfejlesztő innovációs kutatóintézetet. Úgy gondolom, hogy radikálisan újra kell gondolni a képzési rendszert, a közoktatásban zajló tömegoktatás mellett feltétlenül szükség van újfajta képzési módszertanokra is, amelyek teljes egészében fejlesztik az embert. Abba az irányba halad a világ, hogy ma már nincs idő négy-öt éves átképzésekre, hanem három-négy hónap alatt kell váltani. Ez pedig csak újfajta gyakorlati fókuszú, személyre szabott képzéssel valósítható meg. Az újszerű módszertanok között szerepelnek a stresszkezelés, illetve olyan gyakorlati megoldásokat mutatunk a hallgatóknak, amelynek segítségével megtanulják, hogyan tudnak gyorsabban tanulni, hogyan tudják fejleszteni a teljesítőképességüket, vagy tartósan optimalizálni a teljesítményüket és megelőzni a kiégést.

Mondhatjuk, hogy gazdasági vezetőket képeznek?

Nem, mi univerzális vezetői skilleket tanítunk, a problémák újfajta megoldásának képességét igyekszünk kifejleszteni a hallgatókban,

ha úgy tetszik üzleti gerillákat képezünk, aki a nagyvállalati, bürokratikus rendszerben is képesek a változások élére állni. 

Ez a képzés több ponton is különbözik az MBA-től. Egyrészt huszonévesekkel foglalkozunk, másrészt ez nem tömegképzés, hanem egyénre szabott, kiscsoportos fejlesztés, harmadrészt pedig elsősorban nem business fókuszú, bár ilyen jellegű ismereteket is kapnak a hallgatók.

Milyen tárgyakat tanulnak a hallgatóik?

Szakítva az egyetemi hagyományokkal, gyakorlatorientált képzési formát alkalmazunk. Komplex, vezetéssel kapcsolatos innovatív, stratégiai gondolkodást igyekszünk elsajátíttatni a hallgatókkal. A rövid sprint szerű elméleti képzést követően, a legjobb hazai és külföldi előadókat megszerezve workshopokat szerveztünk a nálunk tanulóknak, illetve gyakorlati ismereteket szerezhetnek cégeknél, illetve tanulmányutakon, ahol a Kárpát-medence különböző területeire, de a tengerentúlra is eljutottunk. Így az elmélet után a gyakorlatban is jelentős tapasztalatokra tehetnek szert a világ legkülönbözőbb területein dolgozó szakemberekkel beszélgetve, az ő naprakész megoldásaikat megismerve. Ennek célja, hogy az elméleti és gyakorlati tapasztalatokat hasznosítva találjanak megoldásokat saját problémáikra. 

Melyek egy jó vezető tulajdonságai?

A holtig tartó tanulás képessége nagyon fontos, mert manapság az „így szoktuk megoldani” módszer egyre kevésbé működik.

A modern vezetőnek ezért folyamatosan figyelemmel kell kísérni a változásokat, fejleszteni saját magát és környezetét, mert egy helyben állva, illetve egyedül nem nagyon lehet megoldani a mai világban felvetődő problémákat.

Legalább ilyen fontos, hogy olyan csapatot építsen fel maga mellett, amely kiegészíti, illetve erősíti a saját képességeit. Olyan csapatra van szükség, amely –  a világot folyamatosan figyelve – a lehetőségekhez képest megelőzi a komolyabb gondok kialakulását, és így képes elkerülni a sokkhatást. 

Az elmúlt néhány év tapasztalatai azt mutatják, hogy válság válságot követ. Ezekben a helyzetekben mi a teendő?

Ezekben a szituációkban a „tűzoltó brigádok” leterheltsége hatalmas, az egyik után jön a másik kihívás, ami miatt nincs idő regenerálódni, ezért kiégnek az emberek.

Képzésünk során mi többek között olyan módszereket tanítunk, amely éppen e kiégést előzi meg. A másik oldalon pedig a stratégián kell változtatni.

A modern vezetőnek egységes szervezetként kell tekinteni a vállalatra, amelyen belül olyan kisebb csoportokat kell létrehozni, amelyekből még nem ölték ki az innovációs gondolkodást, és képesek azonnal újszerűen reagálni egy-egy probléma megjelenésekor, és ezzel megelőzni egy esetleges krach kialakulását. Ehhez pedig elengedhetetlen egy olyan vezetői eszköztár megléte, amelynek segítségével a legkülönbözőbb külső behatásokra is képes hatékonyan reagálni.

Melyek ezek az eszközök?

A legfontosabb a jövőbe tekintés képességének megléte. A korábbiakkal szemben ma nem évtizedekre, hanem legfeljebb hét évre előre lehet sejteni a technológia fejlődését, és ehhez igazodva kell a vállalati víziót elkészíteni. Legalább ilyen fontos a stratégiai agilitás, ami a döntéshozatali folyamat felgyorsítását és a döntések azonnali végrehajtását jelenti, jellemzően rugalmas kis létszámú csapatokkal. Végül a stratégiai hálózatok kialakításának képessége is elengedhetetlen, amikor a szervezeten kívüli világban kell olyan jól működő kapcsolatrandszert kialakítani, amely még a válság beütése előtt reagál, és segít megoldani a felvetődő problémákat. 

Milyen tapasztalatokat hozott magával a Pentagonból?

Amikor a Pentagonban kerültem, akkor került a védelmi miniszteri székbe Ashton Carter, aki kemény üzletember, és teljesen új szemléletet hozott a védelmi szektorba.

Akkoriban 72 milliárd dollár volt a Pentagon kutatás-fejlesztési költségvetése. A miniszter azonban tudta, hogy a Szilícium-völgybe ennek az összegnek a többszöröse érkezik azzal céllal, hogy befektetéseket eszközöljenek startup vállalkozásokba.

A Pentagon is nyitott ezen cégek felé, és virágzó együttműködést alakított ki velük, létrejött egy védelmi innovációs ökoszisztéma. Egyébként később a NATO-ban is hasonló nyitás következett be. Egy másik példa James Mattis, aki védelmi miniszterként új stratégiát vezetett be, amelynek lényege, hogy ne 2050-re tervezzünk, hanem legfeljebb hét évre, mert addig lehet előre látni a technológiai fejlődést. A kialakított stratégiára pedig konkrét szcenáriókat kell lefektetni, hogy mindenre fel legyen készülve az ember.