Komoly gond van az agrárium hatékonyságával - vallja az év agrárembere

A 2019-es szakmai szavazáson nem csak az élelmiszeripari kategóriát nyerte meg, hanem Ön lett az „Év agrárembere” díj abszolút győztese is. Minek tulajdonítja ezt az elismerést?

Első pillantásra egyszerűnek tűnik a kérdés, de nehéz rá válaszolni. Az biztos, hogy hosszú évek kitartó munkájához köthető, de nem csak az én érdemem, hanem a vállalaté és a kollégáké is. Jólesik, hogy a szakma 2019-ben engem tartott érdemesnek erre az elismerésre, de a díjat közös munka gyümölcsének tekintem.

Amikor a díjról szóló oklevelet a budapesti gálán megkapta, nem szerepelt rajta a neve. Mi okozta ezt a malőrt?

Valóban így történt, a szervezők a nevemet az oklevélre később írták rá, amikor ezt a hiányosságot jeleztem nekik. Nincs azonban ezzel semmi gond, mert ez inkább a spontaneitást mutatja, vagyis azt, hogy a döntést nem előre hozták meg, hanem tényleg a helyszínen született meg. A nagyszámú zsűri az abszolút nyertest a tíz ágazati kategória győztese közül választotta ki, és vélhetően a szavazást övező izgalom miatt maradt le a nevem az oklevélről.

Vállalata, a több mint 4 milliárd forintos éves árbevételű MIRELITE Mirsa mára meghatározó magyar hűtőipari társasággá vált, de a rendszerváltozás után a cég elődje először a jégkrémgyártó német Schöller Gmbh tulajdonába került. Mi volt ennek az oka?

Az akkori tulajdonosok mezőgazdasági termelőszövetkezetek voltak, és a rendszerváltozás nem bizonyult a legjobb időszaknak a számukra. Pénzre volt szükségük, és a hűtőipari vállalat kinnlevőségeinek nagy része is náluk halmozódott fel. Ezért cégvezetőként valamit tennem kellett, hogy a jövőt biztosíthassam. A ’90-es évek elején én néztem utána, hogyan lehetne új tulajdonost találni, és végül Schöller úr fogadta el a kidolgozott koncepciót. Ennek lényeges eleme volt, miként használhatnánk ki optimálisan a raktártereket, hiszen a jégkrémek nyári tárolási csúcsidőszakában a fagyasztott zöldségek raktárigénye minimális, és ugyanez fordítva is igaz. További szinergiát jelentett, hogy a Schöller Holding - termékpalettája bővítéseként - a jégkrémek mellett fagyasztott zöldségekkel és gyümölcsökkel is elláthatta a vele kapcsolatban álló éttermeket.

2001-ben viszont a Schöller holdingot megvette a svájci Nestlé, amely aztán értékesítette a nem jégkrémgyártással foglalkozó üzletágakat, így a hűtőipari tevékenységet is. Mi motiválta abban, hogy akkor beszálljon a licitálásba, és a hűtőházért végül is nyertes árajánlatot tegyen?

A nagy multik általában egy-egy kiemelt termékkörre koncentrálnak, és a Schöller megvásárlása után a  Nestlé is a jégkrémgyártást helyezte fókuszba. A Schöller holdingon belül működött például torta- és édességgyártó üzletág is, amelyet a hűtőipari tevékenység mellett szintén értékesítettek. Az albertirsai hűtőházra 2002-ben írtak ki pályázatot, amelyre hét külföldi jelentkező akadt. Amikor kezdett kikristályosodni, ki lehet a győztes, a várható vevők engem is megkerestek, és felajánlották, hogy Albertirsán igazgató maradhatok, vagy akár valamelyik külföldi gyárukban is igazgatói posztot tölthetek be. Én akkor mégis úgy döntöttem, hogy hitellehetőséget keresek, és megpályázom a céget. Aztán kiderült, hogy végül az enyém volt a legjobb ajánlat, mert 2003 elején én nyertem meg a tendert. 

A hazai zöldség- és gyümölcsfeldolgozásban ugyanakkor – elsősorban a konzerviparban - ma is meghatározó a külföldi tulajdonlás. Szerencsés tartja ezt?

Nincs két egyforma eset. A zalaegerszegi hűtőipari vállalat például az iparágban elsőként került külföldi tulajdonba 1993-ban, amikor a feldolgozót egy izraeli cég vásárolta meg. Az ő piaci pozíciók lehetővé tették, hogy a Magyarországon előállított termékeket jóval magasabb árakon értékesítsék. Ekkor én is úgy láttam, jó döntést hoztak, hiszen felismerték az üzleti lehetőséget abban, hogy Magyarországon olcsóbban termelhetnek, és így szupernyereségre tehetnek szert, amellyel mindenkit lekörözhetnek. Néhány év múlva mégis az történt, hogy csődbe vitték a zalaegerszegi céget. Ma is jó példa viszont a külföldi tulajdonlásra a konzerviparban érdekelt francia Bonduelle, amely nem csak Magyarországon, hanem Európában is meghatározó vállalat. A hűtőiparban egyébként ma már csak a bajai Sugo Food Kft.-ben van külföldi érdekeltség, ahol belga befektetők a tulajdonosok.

Éppen a Sugo Food jogelődje, a Greenyard Frozen Hungary Kft. fagyasztott termékei robbantották ki viszont 2018-ban azt a lisztériaügyet, amely európai méretű és halálos áldozatokkal is járó élelmiszerbiztonsági botrányt okozott. Összességében mennyire ártott ez a magyar hűtőiparnak?

Azt kell mondanom, nem öregbítette a magyar hűtőipar hírnevét, hiszen külföldön olyan címmel jelentek meg újságcikkek, hogy „a magyar csemegekukorica ölt”. Ma már azonban úgy látom, hogy iparági szinten is jó úton járunk, hogy reputációnkat helyreállítsuk. Az uniós szabályozás a Listeria monocytogenes baktériumból egy gramm élelmiszerben 100 egységet enged meg, mi pedig a MIRELITE Mirsánál ezt a szintet mostanra 10 alá szorítottuk, és azon dolgozunk, hogy lisztériamentes termékeket állítsunk elő. Azt szeretném, hogy az e szempontból legkockázatosabb fagyasztott csemegekukorica-termékeink már az idén lisztériamentesek legyenek.

Mára világtendenciává vált, hogy egyre növekszik a friss zöldségek fogyasztása. Mekkora konkurenciát jelent ez a hűtőipar számára?

Ha egy tendencia beindul, azt egy iparág nem tudja megállítani, de az a véleményem, hogy erre nincs is szükség. Mindennek megvan ugyanis a hátránya és az előnye. Egyértelműen a hűtőipar mellett szól, hogy a fagyasztott áruk – például a zöldborsóféleségek - egy év elteltével is több vitamint tartalmaznak, mint a zöldségeseknél frissen megvehető termékek. Ez első hallásra merész állításnak tűnhet, de – ha a zöldborsó példájánál maradunk - kutatóintézeti labormérések is alátámasztják, hogy a nagy fehérjetartalmú növény a betakarítás után néhány nap alatt kénytelen önmagát felélni, így vitamintartalmának jelentős részét is elveszti, mire friss zöldégként a háziasszonyok konyhájába jut. Ezzel szemben a hűtőipar a termékeket a begyűjtéstől számított két-három órán belül lefagyasztja, vagyis a növények életfunkcióit lelassítja, így megakadályozza, hogy értékes összetevőik nagy része megsemmisüljön.

A hűtőipari alapanyagok közül a már említett zöldborsót és csemegekukoricát azért is érdemes kiemelni, mert a hazai lakosság előbbiből fogyasztja a legtöbbet, utóbbiból pedig az Egyesült Államok után Magyarország számít a világ legnagyobb exportőrének. Iparági szinten mely szántóföldi alapanyagoknál lát esélyt a feldolgozás további növelésére?

Az élelmiszeripar akkor növekedhet, ha a mezőgazdasággal szorosan együttműködik, és a cégek megfelelő mennyiségű alapanyagot dolgozhatnak fel. E szempontból a magyar zöldségtermelésben is az egyik legnagyobb kihívás, hogy az öntözhető területeket bővíteni lehessen a globális felmelegedés miatt. Ezt a kormány is felismerte, hiszen ma már jelentős összeget fordít öntözésfejlesztésre, az élelmiszeripart pedig stratégiai ágazatként kezeli. Ami a két „vezérnövényt” illeti, azt érdemes figyelembe venni, hogy zöldborsót a világ nagy részén lehet termelni, a csemegekukoricánál viszont jóval kisebb megfelelő terület áll rendelkezésre. Ezért én ez utóbbinál jósolok szebb jövőt, ha a hazai öntözhető területeket valóban sikerül növelni.

A modern hűtőipari technológia ma már lehetővé teszi, hogy valamennyi szóba jöhető haszonnövényt feldolgozhasson az iparág. Melyek lehetnek a termékinnováció fő irányai?

Egyre nehezebb innovatív termékekkel megjelenni a piacon, mivel az alapanyagok valamilyen formában már ma is ott szerepelnek a termékpalettán. Különböző kombinációkkal és keverékekkel ugyanakkor új ízeket lehet összeállítani, az egyes vágási módokkal pedig a tetszetősségre és a vizualitásra is lehet hatni. Emellett egyre nagyobb szerepet kapnak a technológiai innovációk is. Erre jó példa a vadas mártás, amely hat különböző zöldségalapanyagból tevődik össze, és kedvelt termék a fogyasztók körében. Ezt hagyományosan passzírozással állítják elő, amely azonban a rostokat elválasztja a végterméktől. A MIRELITE Mirsánál ezért olyan technológiaváltást hajtottunk végre, amely lehetővé teszi, hogy passzírozás helyett finomaprítást végezhessünk. Ennek köszönhetően a rosttartalom a termékben marad, amely így élvezetesebbé válik, illetve jobban megőrzi a benne lévő zöldségek természetes íz- és illatanyagait. A mai világban a „vegyészet” révén egyre több „mű élelmiszert” lehet gyártani, ezért különösen fontosnak tartjuk, hogy termékeink ne csak természetesnek tűnjenek, hanem valóban azok is legyenek.

Ma a családok többségénél a munka mellett egyre kevesebb idő jut kiadósabb főzésre. Érzékelhető-e változás a gyorsfagyasztott termékek háztartási felhasználásában?

Igen, és ehhez az is hozzájárul, hogy mára az egy-két fős családtípus vált dominánssá a korábban jellemző hat-nyolc fős nagycsaládok helyett. Régen a többgenerációs háztartásokban a nagymamák az egész család ebédjét megfőzték, de a mai kiscsaládok számára sokkal egyszerűbb és kényelmesebb, ha a fagyasztóból kivesznek egy-egy mirelit terméket, mivel ezt felmelegítés után azonnal elfogyaszthatják. A társadalmi átrendeződés tehát kedvez a hűtőiparnak.

Ön otthon készít-e mirelit alapanagokból családi ételeket, és van-e kedvenc gyorsfagyasztott terméke?

Korábban említette a technológiai fejlesztéseket, amelyekre a hűtőipar is rákényszerül, főként akkor, ha az egyre komolyabbá váló munkaerőgondokat is figyelembe vesszük. Az iparágban mely munkafolyamatokat lehet automatizálni?

Az élelmiszeriparban nem egyszerű az automatizálás. Legkézenfekvőbben a csomagolásnál jöhet szóba, de a régi gyárakban általában nincs ehhez elegendő hely. A hűtőiparban az egyik legnagyobb előrelépés, hogy ma már a futószalagokon lézerrel és kamerákkal ki lehet válogatni a nem megfelelő termékeket, és ezzel sok kézi munkaerő spórolható meg. A csemegekukorica-feldolgozásnál ugyanilyen előnyt jelent, hogy kézi megoldások helyett ma már automata berendezésekkel lehet morzsolni. További példaként mi a MIRELITE Mirsánál most helyeztünk üzembe egy automata kazánt, amelynek működtetéséhez nincs szükség fűtőre. Általában pedig a technológiai korszerűsítésekre, a csomagolásfejlesztésre és a termékbiztonság növelésére koncentrálunk a cégnél.

A hatékonyság-javító iparági fejlesztésekre azért is szükség lehet, mert a statisztikák szerint a magyar agrárium lemaradása továbbra is jelentős a fejlett uniós tagállamokhoz képest. Összességében mennyire tartja versenyképesnek a hazai agrárgazdaságot?

A különbséget leginkább a terméshozamokkal lehet mérni, és az adatok több esetben valóban azt mutatják, hogy jelentős a lemaradásunk. Burgonyából például egyes uniós tagállamokban háromszor annyi terem, mint nálunk, és más szántóföldi növényeknél is hasonló a helyzet. A terméseredményeket a klimatikus viszonyok és a talajadottságok is befolyásolják, de felmerülnek komoly hatékonyságbeli gondok is, amelyeket technológiaváltással, gépesítéssel és jobb szakértelemmel minél hamarabb ki kellene küszöbölni.

A kormánynak milyen eszközei lehetnek ahhoz, hogy javítani lehessen az ágazati eredményeken?

Mindenekelőtt ilyen eszköz a már említett öntözésfejlesztés, mert ezzel biztonságosabbá tehető a termelés. Másrészt a kormány az agrártámogatási pályázati rendszerrel arra ösztönözheti a gazdálkodókat, hogy precízebben működő, számítógép vezérelt eszközökkel dolgozzanak. Ehhez azonban megfelelő mérethatékonyságra is szükség lenne, mert ezek a gépek néhány tíz hektáron nem lehetnek kifizetődők, ezért működtetésük nagyobb összefüggő mezőgazdasági területeket igényel.

Ön a Nemzeti Agrárgazdasági Kamara (NAK) országos osztályelnöki, illetve a Felelős Élelmiszergyártók Szövetségének (FÉSZ) alelnöke posztját is betölti. Hogyan látja, milyen ma a szakmai-érdekképviseleti szervezetek és az ágazatot felügyelő Agrárminisztérium együttműködése?

A törvényalkotási folyamatban megkapjuk a jogszabály-módosítási elképzeléseket, de általában kevés az idő azok véleményezésére. Ha több időnk lenne, megalapozottabb szakmai javaslatokat tehetnénk.

Napjainkra szakmai konszenzus alakult ki abban, hogy a modernizáció felgyorsításával az agrárium a jelenleginél jóval meghatározóbb tényezője lehetne a magyar gazdaságnak. Az agrárszektor nemzetgazdasági szinten betölthet-e valamikor olyan szerepet, mint például ma az autóipar?

Én úgy ítélem meg, hogy az agrárium a hazai gazdaságban már most is meghatározó szerepet játszik, ha az ágazat teljes kihatását nézzük. Az USA-ban a teljes gazdaság körülbelül 20 százaléka függ össze az agrárgazdasággal a termékszállítás, a kemikália-felhasználás, az oktatás, a csomagolóanyagok és még több más tényező révén, és úgy becsülöm, hogy ma Magyarországon is 16-17 százalékos ez az arány. Ez nem elhanyagolható mérték, és tovább növelhető, ha a feldolgozottsági fokon javítunk. A hazai mezőgazdasági alapanyagok 70 százalékát ma is az élelmiszeripar használja fel, de az a cél, hogy e szint tovább növekedjen, és még több termék jusson feldolgozott formában a bel- és a külpiacra.

Ma sokan az előrelépés egyik akadályának azt tartják, hogy az agráriumban nehézkesen halad a generációváltás. Hogyan lehetne felgyorsítani a folyamatot?

Ez nagyon nehéz kérdés, mivel a generációváltást nem lehet erőltetni. Ha nincs meg a váltógeneráció, ha nincsenek olyan emberek, akik át tudják és át is akarják venni a stafétabotot, nehezen lehet előrelépni. Aki ezt a problémát nem élte át, nem is tudja, mennyire súlyos és fontos ügyről van szó. Egyértelmű, hogy kellenek a fiatalok, hiszen az én korosztályommal hosszú távon aktív vállalati vezetőként már nem lehet számolni. A folyamat felgyorsításához fontos lenne a hatékonyabb képzés és oktatás, illetve a megfelelő gyakorlati tapasztalat, hogy az utódgeneráció a váltásra fel tudjon készülni. Emellett persze a fiataloknak meg kell tudni mutatni az agrárszakma szépségét is, hogy az itteni munkához kedvet kapjanak.

A családi vállalkozásként működő MIRELITE Mirsánál hogyan halad a generációváltás?

Szerencsés ember vagyok, mert a generációváltás nálunk lényegében már 2012-ben zökkenőmentesen lezajlott. A lányom és a fiam egyaránt önként vállalták a cégvezetést, és ők az ügyvezetők azóta is. Ez azt jelenti, hogy a vállalat operatív irányítását ők végzik, én pedig a stratégiai döntésekben veszek részt. Most már inkább azon gondolkozom, hogy hat unokám közül ki lehet az, aki a gyermekeim után a cégvezetést valamikor majd átveszi.