Túlbuzgó a főnöke, és folyton hívogatja? - Van megoldás!

A portugálok gondoltak egyet és egy törvénymódosítással tiltották meg a vezetőknek, hogy a munkaidő lejárta után hívogassák az alkalmazottiakat. Mennyire újszerű és mennyire lehet hatékony ez a lépés?

Ez a törvénymódosítás a távmunka és hibrid munkavégzés nagymértékű elterjedése után arra a kérdésre igyekszik választ adni, hogy egy munkavállalónak mennyire van, vagy lehet joga arra, hogy a nap- vagy a hét bizonyos időszakaiban a munkaadója számára elérhetetlen legyen. Nagyon sokan értintettek, hiszen a pandémia időszakában harminc százalékkal nőtt meg a távmunkában dolgozók aránya és

a sztenderd negyven helyett akár negyvennyolc órát is munkával tölthetnek egy héten. A portugál törvénymódosítás egyébként nem egy ad hoc beavatkozás, már több éve komoly hangsúlyt helyeznek a munkavállalók mentális egészségének prevenciójára, de az úgy nevezett „Right to disconnect” koncepció már az EU-s szabályozásban is helyet kapott és több országban is napirenden volt már.

Természetesen az alapkoncepció továbbvitele nagy mértékben függ attól, hogy egy adott országban milyen a munkavállalói attitűd, a szervezeti kultúra és a társadalmi hozzáállás. Például Amerikában az ezt taglaló irányelvek rögtön az elején elhasaltak, mondván, hogy a vállalatok annyira rugalmasan kezelik, hogy ki, mikor, honnan végzi a munkáját, hogy ezt ellensúlyozva 7/24 elérhetőség alap.

Portugália mellett Franciaország, Olaszország, Spanyolország és Írország is foglalkozott már ezzel a szabályozással, több-kevesebb sikerrel.

Lát esélyt arra, hogy a portugálhoz hasonlóan Magyarországon is megszületik valamilyen intézményes, akár állami ajánlás ennek a mindennapi problémának a kezelésére?

A téma kezelése komplex megközelítés nélkül nem lehet eredményes, integrált módon kell kezelni a munkavállalók mentális egészségének és jóllétének megőrzését.

Ez jelent egy közös megállapodást arra vonatkozóan, hogy szervezeti szinten ezt hogyan értelmezzük, mit jelent számunkra. Utána van egy tiszta képünk arra vonatkozóan, hogy a mentális egészséggel kapcsolatos kockázatértékelés milyen képet rajzol ki a szervezetünkről.

Felvázolja továbbá a mentális egészséget és jóllétet fenyegető főbb pszichoszociális kockázatokat, és az e kockázatok kezelésére szolgáló beavatkozások fajtáit. Útmutatást nyújt a mentális egészség munkahelyen történő kezelésének átfogó megközelítéséhez három kulcsfontosságú megközelítésre – az egészségvédelem és biztonság, az egészségfejlesztés és a munkába való visszatérés – alapozva. Ezeket figyelembevéve pedig egy hosszabbtávú mentális egészségfejlesztési és beavatkozási tervet tudunk készíteni, bevezetni, amit folyamatosan visszamérünk és finom hangolunk. Az EU-ban már vannak erre a komplex megközelítésre vonatkozó irányelvek, de egyelőre ez a téma kormányzati szintem még nem élvez prioritást.

Említette az attitűdök és a szervezeti kultúra szerepét, de hétköznapokban mégis csak arról van szó, hogy a menedzserek egy része egyszerűen nem hagyja békén a munkatársakat sem a péntek esti vacsoránál, sem a vasárnapi ebédnél. Ez kultúrától függetlenül is a magánéletbe való beavatkozás, vagy nem?

Igen, abszolút mértékben függ a kultúrától, attitűdtől, de az ilyen helyzetek kialakulásában nem csak a vezetők, hanem a munkavállalók felelőssége is felvetődik.

A privát élet és a munkaidő közötti határok meghúzása a munkavállalók feladata is és az ő felelősségük az is, hogy adnak-e visszajelzést a munkáltató felé abban az esetben, ha úgy érzik, hogy sérül a munkaidőn túli szférájuk. Noha az emberek eltérő szükségletekkel, életstílussal és lehetőségekkel bírnak, az őszinte kommunikáció lehetőséget adhat egy olyan kompromisszum megtalálásra, ami a dolgozónak és a cégnek is megfelelő. Ha pedig a helyzet többszöri visszajelzés után sem változik, akkor annak üzenetértéke is lehet.

Vagyis a munkavállaló el tudja dönteni, hogy számára a legjobb környezetben dolgozik-e, tud-e azonosulni az adott játékszabályokkal és a céges kultúrával.

Hazánkban a visszajelzés kultúrája nagyon alacsony szinten áll az adó és a befogadó oldalán is, a munkavállalók jelentős része pedig nincsen abban a helyzetben, hogy visszajelzést tudjon vagy merjen adni a „főnöknek”, sokszor gond van az önbecsüléssel és az önértékeléssel is. Hogyan fejleszthetik magukat olyan szintre, hogy ki merjek állni a saját érdekeik mellett?

Természetesen vannak olyan élethelyzetek, amikor kockázatosabb és nem feltétlenül opció az önmagunkért való kiállás.

De ettől függetlenül mégis nagyon hiszek abban, hogy az őszinte, asszertív kommunikációval szinte a legvitásabb helyzetek is megoldhatók, vagy legalább is dűlőre vihetők. Egymás szempontjainak, igényeinek a megismerése és megértése alapvető fontosságú a jó megoldásokat illetően. Az őszinte és nyílt kommunikáció, az egymásra figyelő, értő beszélgetések, az aktív figyelem, az empátia a kötelező minimumok bármilyen probléma megoldása során – ez szektortól és pozíciótól függetlenül is igaz.

Az asszertivitáson kívül nem elhanyagolható az önértékelés, önbecsülés sem, ha önérdekérvényesítésről van szó, ami egyaránt fontos tényező a munkavállalók és a vezetők szintjén is. Előbbi, ha pontosan ismeri a személyes „miértjét”, az értékeit, az irányt, ahova tart, ha tisztában van azzal, hogy mit szeretne elérni az adott munkahelyen és pozícióban, akkor ez a tudás segít számára a jobb döntések meghozatalában – akár konfliktusos vagy nehezebb helyzetek felvállalásában is, amikor érdekérvényesítenie kell.

Ha már személyes felelősség: az adminisztratív eljárások helyett nem lenne hatékonyabb vezetőfejlesztéssel közbe lépni a toxikus vezetői működés ellen?

Az úgynevezett Sötét Triád ma a pszichológia egyik legfelkapottabb kutatási témája.

Alapja az a kutatási megfigyelés, miszerint egyre több sikeres vezető rendelkezik valamilyen szélsőséges személyiségprofillal, nevesítve a pszichopátiát, nárcizmust vagy éppen machiavellizmust. Az ilyen személyiségű emberek jellemzője a sekélyes érzelmek- távolságtartás, bűntudat hiánya, empátia alacsony szintje-, a manipuláció mesterei, miközben én-központúságuk és mások kihasználása nehezíti a munkahelyi közös munkát.

Ugyanakkor nagyon magas performanciával bírnak, „jól el tudják adni magukat”, nagyon jók a csapatok összerakásában és a cégek irányításában, de az érzelmi intelligenciájuk nagyon alacsony és esetükben a célzott fejlesztési folyamatok is gyakran eredménytelenek.

Ez nem hangzik valami megnyugtatóan; el kellene fogadni, hogy a vezetők egy része az empátia minimumával sem bír?

Inkább azt mondanám, hogy résen kell lenni.

Sajnos sokszor fordul elő, hogy évekig vagyunk ilyen mérgező vezető-munkatársi kapcsolatban, ahol próbálunk erőnkön felül megfelelni, magunkban keressük a hibát.

Még több munkával próbálunk reagálni, akár szélsőséges helyzetekben is, amíg azt nem vesszük észre, hogy egyre mélyebben vagyunk a helyzetben lelkileg, aminek rossz esetben már testi jelei is vannak.

Amit lehet tenni, hogy megpróbálunk az érzelmi intelligenciára, a tudatosságra hatással lenni; „Amit most mondtál, amiatt bennem az az érzés alakult ki, hogy…”, akár úgy, hogy beszélgetésekben perspektívát váltunk; „Te az Én helyemben, hogy éreznéd magad? Mit csinálnál? Hogy reagáltad volna le?”. Megpróbálunk a játszmáktól tudatosan távol maradni és minél több helyzetet visszatükrözni.

Ettől ellépve: a vezetőfejlesztés miben segít s mennyire elterjedt?

A vezetőfejlesztés többek között abban segít, hogy az adott vezető kialakíthassa a saját vezetői identitását. Egyre többen élnek ezzel a lehetőséggel, de ez a szemlélet még nem vált trendszerűvé sem a kisebb, sem a nagyobb cégek életében. Sőt, még a startupok is lemaradásban vannak e területen, pedig esetükben még jelentősebb az alapító vezetői kultuszának felépítése, a szervezeti kultúra alapjainak letétele és náluk tényleg rajtuk múlna az, hogy egy bizalmi, empatikus, felhatalmazó vezetést alapozzanak meg.

A téma legtöbbször már csak a harminc százalékos fluktuáció, a betegség következtében megnövekedett dolgozói hiányzások, a széteső morál, a csökkenő motiváció és az ezekből törvényszeren következő teljesítménycsökkenés láttán vetődik föl.

Ezt persze „vezetői frissítés” jeligére vezetőcsere követi, ám mivel nem történik meg a problémák őszinte feltárása, minden folytatódik tovább.

Érdemes tudnunk, hogy nem feltétlenül a szakterületükön legjobb teljesítényt nyújtó emberekből lesznek a legjobb vezetők, hiszen az emberek vezetéséhez egészen másfajta készségek szükségesek.

A felsoroltak – fluktuáció, táppénz, csökkenő teljesítmény – nagyon sokba kerülnek akár az személyes jóllét, akár a céges bevételek felől nézzük. Mint sok más esetben, itt is a prevenció segíthetne; miért nem olyan elterjedt ez a felfogás?

Sajnos a prevenció kapcsán ugyanaz az analógia, mint a saját privát életünkben például.

Amíg valami nem fáj eléggé, addig az emberek nagy része nem szeret pénzt, időt, energiát fektetni semmibe, mert feleslegesnek vagy távolinak érzi.

Plusz „a velem ez nem történhet meg” mentalitás is felüti a fejét. Szervezeti szinten ez ugyanígy kell elképzelni. Hasít a business, az emberek motiváltak, minden szuper, miért kellene már most a prevencióval foglalkozni, embereket delegálni a feladatra, esetleg pénzt allokálni rá?

Hogyan lehetne egészségesebbé tenni a munkahelyeket és kitörni ebből a mindenki számára vesztes helyzetből?

Mivel az ember nem tudja szétválasztani egymástól a magán- és a munkahelyi énjét, ezért az önismeret fejlesztésére és mélyítésére kell helyezni a hangsúlyt. Egy magas önismereti szinttel bíró ember képes reflektálni önmagára, van bátorsága és bele is tud nézni a tükörbe, illetve megvan benne a fejlődésre való hajlandóság is.

Ezek hiányában nem tud megszületni sem a dolgozói-, sem pedig a vezetői identitás, aminek számos következménye lehet. Többek között az is, hogy az egyik fél nem áll ki önmagáért, míg a másik ezzel vissza is él. Érdemes ezen a fejlődési úton segítséget kérni pszichológustól, coach-tól vagy éppen egy mentortól.

Magyarországon az utóbbi évek enyhülése mellett is még mindig tabutéma pszichológus vagy terapeuta segítségét igénybe venni, ez pedig komoly gátja lehet annak a folyamatnak, amit említett.

Valóban sokan gondolják, hogy „defektes” emberek járnak pszichológushoz, terapeutához, coach-hoz, miközben vélhetően e szakmák közötti, egyébként lényeges különbségekkel sincsenek tisztában.

Ahogyan azzal sem, hogy hogyan teszi jobbá egy ember életminőségét, ha a problémáit, nehézségeit szakemberekkel beszéli meg és keres megoldásokat. Például az USA-ban teljesen más az emberek hozzáállása: a fodrász, kozmetikus mellett, általában sokaknak van egy pszichológusa, akivel a múltbeli elakadásokat göngyölíti fel és mondjuk egy coach-csal, akivel az itt és mostban felmerülő kihívásokon dolgozik.

De akik bármilyen ok miatt nem tudják szakemberek segítségét igényben venni, azok számára is adott a lehetőség a mentális egészségük megőrzésére, hiszen a sport, a jóga, a meditáció, a mindfulness bárki számára, ingyenesen elérhető és a napi rutinba beépíthető.