“A veréb is madár”, avagy hogyan keletkezik az a hazai tudás, ami sikeresen át is lép a határon és plusz jövedelmet hoz vissza?

Eszmefuttatásunk első részében arról gondolkodtunk, hogy ha már megvan egy tudásmag, újítás vagy speciális ismeret, akkor hogyan lehet belőle a külföld piacokon is sikeres, magas hozzáadott értéket termelő vállalkozás. Cikkünk második felében pedig azt elemezzük, hogy mi kell ahhoz, hogy ezek a tudásmagvak létrejöjjenek.

Felütésként említettük a 24.hu cikkét a 2020-as magyar kutatási eredményekről (https://24.hu/tudomany/2020/12/31/magyar-kutatok-2020-eredmenyek/). Mit látunk problémának? Azt, hogy egyáltalán nem látunk olyan ötletet a listában, ami a mai vagy a holnapi reálgazdasághoz multiplikátorhatással kapcsolódhatna, egy létező klaszterhez, ökoszisztémához illeszkedne, vagy annak a kialakulására utalna. Amiből a következő Semilab vagy „Medicor spin-off sereg” kialakulhatna.

Mielőtt bárki indokolatlanul azzal vádolna minket, hogy az alapkutatások fontosságát kérdőjelezzük meg (voltak már ilyen hangok gazdasági szereplők és politikusok részéről, és megérdemelten kapták meg a magukét az elefántcsonttornyokból), fontosnak tartjuk aláhúzni: a felvetésünk arról szól, hogy miért tartjuk fontosnak azt, hogy az alapkutatások megfelelő része szervesen kapcsolódjon az ország gazdasági életéhez, annak vertikumaihoz. A szerves kapcsolódás egy logikus egymásra épülést, egymásra figyelést jelent, nem függést és diktátumokat.

Nem azt a kutatást kell (csak) támogatni, ami közvetlen, vagy közvetett (de kimutatható) gazdasági haszonnal bír, hanem a vállalati, tudományos és politikai döntéshozóknak kell legyen egy víziójuk, hogy szélesebb összefüggésekben hogyan épül egymásra a tudományos haladás és a reálgazdaság, és erről állandó közéleti, társadalmi párbeszéd is folyjon.

A tudományban alapvetés (kell legyen) a nemzetközi beágyazódottság.

A magyar gazdaságnak ugyanúgy szüksége van a multinacionális cégektől származó mintákra, tudásmorzsákra, kapcsolatokra és személyi átjárhatóságra, összefoglaló nevén „spill-over” effektusokra, mint ugyanilyen együttélésre a hazai tudomány világával. (Fenti gondolatmenet értelemszerűen nem foglalkozik a humán és társadalmi diszciplínákkal kapcsolatos területekkel, azokra a fenti logika csak igen nagy gondolati ugrásokkal értelmezhető).

Eszmefuttatásunk első részének példájával élve a kérdés: hogyan lesz elegendő számú pete (alapötlet) ahhoz, hogy a magyar cserebogarak elárasszák a világpiacot?

A természetben is talán ez a legnagyobb varázslat.

Itthon gyakran találkozunk azzal, a szerintünk megalapozatlan véleménnyel, hogy ha a technológia és műszaki tudás adott akkor a vonatkozó ötlet/találmány/innováció műszaki fejlesztése pusztán elkötelezettség, időráfordítás és némi pénz kérdése.

A cikk szerzőit heti gyakorisággal keresik meg olyan feltalálók, akik jobb esetben eljutottak egy igazolt eredményeket mutató prototípusig, és csupán a befektetés összegétől teszik függővé reménybeli üzleti sikert.

A gond a logikai sorrenddel van:

nem a befektetett pénzösszeg miatt lesz egy üzlet sikeres, hanem egy validált üzleti modell fogja meggyőzni a befektetőt arról, hogy érdemes pénzt áldozni az innovációra.

A kérdés a hazai innovációval az, hogy van-e elég tudás és tapasztalat, rutin és humán és szakmai infrastruktúra az innovációk alapján a validált üzleti modellek kidolgozására.

Ma a hazai tulajdonú közép- és nagyvállalati kör tagjai közül sokan az olcsó munkaerőre és az EU támogatásokból vásárolt gépek olcsó gépórájára támaszkodó beszállítók és alvállalkozók, illetve olyanok, akik a (jellemzően belföldi) szolgáltatási piacon szokványtermékeket és/vagy szolgáltatásokat (commodity) kínálnak.

Nem támaszkodnak a hazai kutatók kutatási eredményeire, nem fejlesztenek megkülönböztető termékeket és szolgáltatásokat.

Van néhány kiemelkedő vállalkozásunk, akik képesek saját márkanévvel nemzetközi piacon magas hozzáadott értéket realizálni.

A többség, ideértve sok hazánkba települt külföldi tulajdonú vállalkozást, ismert globális márkák bérmunkása (lehetnek ezek a szokásos szóhasználat szerint (kevés anyagköltség, magas bérhányad) magas hozzáadott értékű tevékenységek): beszállítók, kiszervezett szoftverfejlesztés, gazdasági és adminisztratív szolgáltatók, sőt fejlesztőközpontok, de mindezek jobbára részfeladatokat végeznek, és nem vesznek részt a távlati koncepció-alkotásban, a jövőbenio tevékenységek szakmai alapjainak korai fázisú kidolgozásában.

Sokan valóban magas szintű szolgáltatást nyújtanak, ám ennek hozadékán hátrányosan osztozik a beszállító a márka tulajdonosával, vagy a multi hazai leányvállalata az anyacéggel.

Akár számvitelileg még csillagászati is lehet a hazai leányvállalat nyeresége, ha ez osztalék formájában külföldre távozik, csak az alacsony adók miatt formailag itt realizálódott.

Hiába szervez egy külföldi vállalkozás fejlesztőközpontot hazánkban, ameddig ezen az arányon nem sikerül változtatnunk, koppanunk az üvegen.

Mi kell ahhoz, hogy egy megkülönböztető ismérv, az „A”, ahogy előző cikkünkben hívtuk, kialakuljon, amiből komoly hozzáadott érték származik, éles versenyben, lehetőleg külföldön (is)?

A puszta megvilágosodásra nem várhatunk, ezért valamiféle kutatási-fejlesztési-innovációs (KFI) tevékenység szükséges, akkor is, ha nem ilyen fellengzős névvel illetjük a tervezett útkeresést, a lehetőségek aktív feltérképezését és a hasonlókat.

Ilyen, amikor egy korábban külsősöknek napidíjban fejlesztést végző szoftveres vállalkozás saját terméket csinál, amelyet nemzetközileg is „dobozos” termékként értékesít. Vagy amikor egy fémmegmunkáló, amely alapvetően beszállítói tevékenységet végez (a megrendelő műszaki rajza alapján gyárt), elkezd bizonyos termékeket saját kísérletei és tesztelések után elkészült tervrajzai alapján végfelhasználók felé értékesíteni (például épületgépészeti termékeket vagy mezőgazdasági termelőeszközöket). Ekkor a műszaki rajzok már nem a vevő, hanem saját szellemi termékei, és a termék működőképességének felelősségét maga vállalja.

Ehhez érteni kell a végfelhasználók (azaz gyakran nemcsak a saját közvetlen vevőjének) igényeit, és ismernie kell a termék felhasználásakor alkalmazandó előírásokat, szabványokat a globális piac minden szegletében.

Az angolban nagyon tömören fejezik ki ezt a különbséget a két tevékenység között: „Built to print” (azaz műszaki rajz alapján elkészült), illetve „Fit for use” (azaz a vevők igényei és a mindenkori szabályozás alapján elkészített).

A megemelkedett hozzáadott érték pont annak a KFI befektetésnek a hozadéka, ami ezeknek a termékeknek a létrehozását megelőzi.

De nem kell feltétlenül azonnal teljesen új termékre gondolni: technológiai újítás, beszállítói kapcsolat esetén közös fejlesztés (pl. elektromotorokhoz tengely) is eredményezhet jelentősen megnövekedő hozzáadott értéket.

A fenti példák is jól mutatják, hogy mekkora veszély (és hiba) el-misztikfikálni és ezzel leszűkíteni a KFI tevékenység definícióját, és emiatt is alakul ki, hogy a Nobel-díjesélyes kutatás és világszabadalom, illetve a változatlanság és a lemaradás, mint végletek között sokan nem ismernek, vagy nem akarnak elfogadni átmenetet.

A KFI tevékenységnek két alapvető fajtája van, amiket érdemes különválasztani

Radikális innováció

Ez a jövő esetleges, de nagy haszonnal és elismeréssel bíró üzlete, amely paradigmaváltással, vagy például az üzleti modell alapvető átalakulásával jár együtt. Épp ezért rendkívül kockázatos, ezért induló vállalkozás esetén a remélt üzlet méretéhez viszonyítva, a befektetők először kisebb összegeket fektetnek be, az alapítók és az általuk létrehozott vállalati szervezet jelentős mennyiségű kezdeti munkát fordít a talpra állásra (start-upok).

Lépésenkénti innováció

A Kabos-féle ruhapucoló, amely a ruhát anélkül kipucolja, hogy viselője levenné, illetve Karikó Katalin felfedezése az mRNS kapcsán radikális változást hoz. A lépésenkénti innováció lehet egy parányi, de fontos javítás, egy apró, de fontos versenyelőny - más üzletből parlagon heverő gép alkalmazása egy másik termelési folyamatban, vagy egy gyógyszer hatásosságának bizonyítása egy a korábbiaktól különböző betegség ellen.

Ezekben az esetekben gyakran szerepe van annak, amit - helytelenül -, mi is gyakran a körülmények szerencsés egybeesésének hívunk, pedig valójában azok a pontok, ahol a korábban megszerzett tudás és ismeretanyag, gyorsaság és szemfülesség kell a pillanatnyi trendek meglovagolásához: amikor a lehetőség és a felkészültség találkozik.

Magyarul: amikor a jók jókor voltak jó helyen.

Még ezek a lépésenkénti újítások lehetőségének megtalálásához vezető útszakácskönyv, vagy check-lista jelleggel nehezen megfoghatók, de itt is igaz, hogy gyakorlat teszi a mestert, és egy idő után a rutinok felgyorsítják a ciklusokat, így több lehetőség kerülhet megvizsgálásra, és a jó gondolatokból nagyobb eséllyel és gyorsabban lesz piacképes termékváltozat.

Az ilyen ötletek akár nulláról indulva is hatalmas sikereket eredményezhetnek.

Gondolunk itt a WizzAir példájára, mely az EU csatlakozás hajnalán egy már létező üzleti koncepciót fogott meg, tökéletesített és vezetett be egy olyan piacon sikeresen, ahol nagy szükség volt rá. Vagy arra a cégre, mely világszerte ismert borhűtő márkát épített hazai központtal. Ilyennek látjuk azt az IT céget is, mely egy hazai napidíjas IT munkaerőkölcsönző modellből (body shopping) kiindulva jutott oda 5 év alatt, hogy nemzetközi központú, jelentős nemzetközi tevékenységű és mostanra már saját termékkel is rendelkező cégcsoporttá váljon.

Az üzletileg sikeres innovációk 95%-a nem isteni szikrának, hanem egy magabiztos piacismeretre alapozott jól menedzselt tevékenységsorozatnak az eredménye (ahol ez jelenti a műszaki tudást, a szabványok, felhasználók ismeretét stb.).

Az „innováljunk” felkiáltás ritkán elég. A „honnan, hova, hogyan” szokott a sokkal nehezebben megválaszolható kérdés lenni.

Itthon gyakran a kutatási-fejlesztési értéklánc elején vagyunk erősek, ezek az eredmények elkerülnek pontosan 1 db, többnyire külföldi tulajdonú céghez, aki aztán alkalmazza az üzleti modelljében, és a haszon elenyészően kis része kerül haza (ld. Karikó Katalin esete).

Hiányzik az a közeg és a kritikus tömeg, hogy profi módon képesek legyünk egy ígéretes innovációt a hazai ökoszisztémában végig vinni.

Olyan peték kialakulásába érdemes fektetni, ahol a lárvává fejlődéshez optimálisak a körülmények, vagy ha bármilyen ok miatt olyan petéket akarunk generálni, amihez ma nincs termékeny közeg, akkor vagy magunknak ki kell alakítanunk az ilyen közeget, vagy még szerencsésebb, ugyanezt nemzetközi együttműködésben tesszük, de úgy, hogy az ökoszisztéma itt is kialakuljon.

Több gazdaság-szervezési kezdeményezést látunk itthon: régiós mércével is jelentős méretű vállalatok növekedése, befektetők, inkubátorok, üzleti angyalok szövetsége, egyetemi és vállalati együttműködési programok stb. Egyesek 30 éve vannak a piacon, és számos sikerüknek örülünk mi is.

A következő lépés a megszerzett tapasztalat és erőfeszítések koncentrációja és áramoltatása iparáganként.

Amiben mindenképpen előre kell lépni, a globális iparági szereplőknél „kitanult” szakemberek és vezetők összekapcsolódása a hazai vállalkozókkal akár tulajdonostársként, akár alkalmazottként, akár tanácsadóként.

Néhány példát már látunk, ahol magyar középvállalatok a hazai multikörnyezetből igazolnak le vezetőt, de fontosnak tartjuk, hogy

a multik globális működésének minden funkcióját megismerő, munkaszervezést, technológiát és piaci kapcsolatrendszert átemelő szereplők kerüljenek a magyar vállalatok közelébe, akár tulajdonostársként.

Ne felejtsük el, hogy a nemzetközi porondon gyakori, hogy a beszállító és a vevő, vagy a konkurensek között meghatározó személyek „oldalt” váltanak, így lesz sokszínűbb a mezőny.

Nagyon soká reméltük, hogy a hazai multikról spin-off-ok százai válnak le beszállítóként, majd tovább fejlődve saját tudásbázist szintetizálnak, de ez sajnos nem látszik megvalósulni.

Talán, ha katalizátorként egy nemzetközi rutinnal rendelkező iparági személy a képbe kerül, nagyobb lenne az esély.

Fontos szereplő az állam is, hogy a külföldi befektetőkkel szembeni elvárások a (gyakran kreatívan kimutatott) tőke és az alkalmazott munkaerő mennyisége helyett/mellett, a hazai gazdaságba való valódi beépülést helyezzék előtérbe.

A radikális innováció más tészta.

Ott kérdés, hogy hogyan lehet, illetve lehet-e pusztán hazai szereplőkkel bezárni a tudásháromszöget, illetve, ha nem, hogyan lehet ezt megközelíteni, hogy minél több valósuljon meg az értékláncból itthon.

Ausztria példája talán azt mutatja, hogy erős alapok (oktatási rendszer, munkaszervezés, erős brand-ek) és folyamatos lépésenkénti innováció is elég lehet egy-egy iparág élvonalában maradni.

A Távol-Keleti sikertörténetek egyértelműen másolással kezdődtek, amúgy védett piacokon, lépésenkénti, sokszor a technológiai folyamatokat érintő innovációkkal folytatódtak (sokszor még mindig körömszakadtáig védett piacokon), majd mikor megerősödtek, léptek csak ki a globális piacra.

A radikális innovációk, a pradigmaváltást hozó lépések kisebb gazdaságok esetén inkább fekete hattyúk, itt az USA és legalábbis a tudományos alapok tekintetében Japán és Németország méretükből és történelmi helyzetükből adódóan erősebbek, Kína felkészül...

Mi csak próbálkozzunk mindkettővel, hogy maximalizálhassuk esélyeinket a nemzetközi versenyben.

Éppen ezért nem azon kell szomorkodnunk, hogy a magyarokhoz fűződő radikális innovációk többnyire a globális terepen, nagy kutatási csomópontokban valósulnak meg.

Segítsünk a magyar tehetségeknek a világba integrálódni anélkül, hogy kiszakadnának a hazai körforgásból, és arra nevelni őket (és olyan hátországot biztosítani), hogy amit kitalálnak, annak a megvalósításában, kiteljesítésében, a nekik is köszönhető új iparági klaszterekben magyar cégek teljes jogú tagként részt vehessenek.

De mindeközben a hazai értelmiséget, a vállalkozókat az oktatási rendszerrel, a téma megfelelő napirenden tartásával arra kell felkészítenünk, hogy állhatatosan küzdjenek lépésenkénti innovációk sorozatának piacra vitelében, építsenek brand-eket, lépjenek ki a nemzetközi piacra saját disztribúcióval.

És nem szabad elfelejtenünk a mindenkori kormányzat és az jelentős külföldi befektetők közös felelősségéről, hogy olyan befektetési egyezmények szülessenek, amik kierőltetik azt a tovagyűrűző (spill-over) hatást, amely lehetőséget az elmúlt 30 évben nem sikerült kellőképpen kihasználni.

Nem hiszünk abban, hogy pusztán tengernyi (köz)pénz elköltésével ez a probléma megoldható lenne.

Erre igazán jó példa nincsen – kivéve olyan zárt rendszerekben, mint a II. világháború előtti Németország vagy az évezredfordulós Kína volt.

Másik modell a szerelemgyerek, melyre tulajdonosa költ sokat, aztán vagy lesz belőle valami, vagy nem.

Példa erre a Teqball lehet, mindig is lesznek ilyenek,de ez a modell csak színezheti az összképet, egy ország előrelépését nem alapozhatjuk önmegvalósító, vagy altruista döntésekre

Mindeközben sajnálatos módon kiderült, hogy nem kapunk helyet egy-egy európai vagy globális piac képzeletbeli asztalánál pusztán azért, mert akár évtizedek óta a régebben ott ülőknek dolgozunk, illetve mintegy 30 éve megnyitottuk a piacainkat feléjük.

Ki lehet érdemelni?

Úgy tűnik, hogy pusztán szorgalommal és jó magaviselettel nem. Érdekérvényesítésre van szükség.

Nem nagyhangon, nem a színfalak előtt, nem világnézeti kérdésként prezentálva, hanem állhatatosan, szakmai érvekkel. Kontinensünk jövője nem a két vagy többsebességes, hanem az átjárható és konvergens Európa.

Ezen a ponton az olvasó azt várhatja, hogy a szerzők tételesen, akcióterv jelleggel leírják a megoldási javaslataikat.

A rossz hír, hogy nem tudjuk, mi a tuti megoldás.

Azt gondoljuk, hogy ami az egyes emberek és cégek szintjén igaz, az országra is működik: el kell kapnunk a pillanatot, amikor a lehetőség és a felkészültség találkozik.

A fentiekben számba vettük, miket gondolunk a felkészülés szempontjainak a vállalatok és a kormányzat belföldi mozgásterében.

Eddig a vállalatok, illetve a vállalkozók szemszögéből vizsgáltuk a lehetőségeket és a feladatokat, most fordítsuk a figyelmünket arra, milyen környezetet kell teremteni, hogy minél többen legyenek képesek és motiváltak megugrani a lécet.

Feladatok és lehetőségek vannak jócskán, mind hazai, mind európai szintem. Először következzék a hazai kihívások felsorolása:

Oktatással kapcsolatos elvárások:

• Az együttműködési, a kommunikációs képességet, a kreativitást és a kritikus gondolkodást (4C az angol rövidítése) előtérbe helyező oktatás minden oktatási formában és szinten.
• Az angoltudás természetessé tétele a társadalom minél szélesebb rétege számára. Kívánatosnak tartjuk az egynyelvű idegennyelvoktatás elterjesztését.
• A vállalkozással kapcsolatos ismeretek oktatása az alsó-, közép- és felsőoktatásban

A tudásháromszög (egyetemek, kutatóintézetek, vállalkozások) valódi együttműködésének kialakítása.

A felsőoktatásban és a kutatásban a kizárólag a nemzetközi versenyben elismert területek támogatása, ahol minden hazai szereplő képes szemmagasságban tárgyalni a nemzetközi fórumokon.

A vállakozások hálózatosodásának elősegítése

• A betelepült nemzetközi vállalatok tudástranszfejének és helyi beszállítói bázisuk kialakításának erőltetése
• A hazai vállalkozások konszolidációjának elősegítése (M&A)
• Iparági klaszterek kialakulásának segítése, úgy, hogy az egyes szegmensekben a teljes értéklánc (innováció, fejlesztés, létrehozás, értékesítés, újrahasznosítás) és a termékek sokszínűsége képviselve legyen.

Tőke elérhetőségét segítő intézkedések

Az európai és hazai közösségi források piacszerű és hatékony csatornázása

Infrastrukturális feltételek folyamatos javítása

Kommunikáció, adatfeldolgozás, egyetemi, kutatóintézeti tesztelési, mérési laboratóriumok stb.

Megítélésünk szerint a fentiek közül a tőkéhez való jutásban az állami szerepvállalás erősödött az elmúlt években, már-már a kiszorítóhatásra kell ügyelni, illetve a szakmaiságon mindig lehet javítani.

Az infrastrukturális feltételek területén sem állunk rosszul, a minősítési, mérési képességek területén érdemes fejleszteni.

A különböző szereplők hálózatosodására, a konszolidációra a kormányzati szándék adott, itt a fejekben kell rendet teremteni, és ez szoros összefüggésben van az oktatással, azzal a területtel, ahol a legsürgősebb a változás, ahol a legélesebb váltás szükséges, és ami számos más kritikus területen való változás előfeltétele.

Tudomásul kell venni, hogy ahhoz, hogy az ország kilépjen a közepes fejlettség csapdájából, számos részterületen kell áttörni az üvegplafont.

A polarizáció, hogy a középosztály szűkül, és a kiválók egyre magasabbra jutnak, nemcsak az amerikai társadalom kihívása, hanem az egyes szakterületeké is. A megbízható középszernek úgy tűnik, leáldozik.

Azt gondoljuk, hogy a világkereskedelemmel kapcsolatos felfogás és elvárások változásban vannak. Ez adhatja a lehetőséget.

Milyen változásokat látunk?

• Globális cégek adózásának transzparenciájában sokan érdekeltek, mára az USA is erre halad
• A világ keresi az optimális utat a globális laissez fair (korlátozás nélküli szabadpiac, ami a gigavállalatok erőfölényhez is vezet) és az antidemokratikus, de rövid távon mindenképpen hatékonynak tűnő kínai modell között.
• Az állam szerepének szabadpiaci logika szerinti újraértelmezése is napirenden van (pl. Mariana Mazzucato és környezetének munkái)

A globális kereskedelmi egyensúly fenntartásához, Kína nyomulásának ellensúlyozásához koordinált európai fellépés kell, és ez adhat lehetőséget a hozzánk hasonló helyzetben lévő országok újra pozícionálásához a munkamegosztásban. Mindehhez a transzatlanti együttműködés erősödése is szükséges, rövid távú taktikai különalkuk nélkül.

Milyen célokat érdemes képviselnie a hozzánk hasonló országoknak (EU-13):

• Akarjanak túllépni a „piacnyitásért cserébe munkahelyek és EU-támogatások” logikáján, és kilépni a periféria-országok közepes-jövedelemcsapdájából
• A betelepedett multinacionális cégek (akik megfelelő EU vagy globális noszogatás nélkül a fentiekben nem motiváltak), nyissák meg belső piacaikat (ahogyan ezek az országok csatlakozáskor tették), és legyen egyfajta pozitív diszkrimináció és partnerfejlesztés, a kezdeti nehézségek áthidalására, a felzárkózás ezek nélkül bizonyítottan nem elég sikeres.
• A hazai piacokra szállító, ott szolgáltató hazai cégek szerepében legyen a mérce a kis-közepes országok teljesítménye, mint Ausztria, Portugália, Dánia. Nem erőszakra, hanem erős vállalkozói kultúrára, versenyszellemre van szükség, egy ésszerű pozitív diszkrimináció mellett.
• Az újonnan kialakuló ipari szegmensekben, mint például a klímaválság elkerülését szolgáló technológiák, valósuljon meg az EU-13-as országok és cégek korai bevonása, egyfajta modern piaci-KGST logika szerint. A nemzetközi munkamegosztás vertikális jellege (újonnan csatlakozott országok munkaerő és piac, magországok brandek, kutatásfejlesztés, stratégia) a horizontális felé mozduljon el (szakosodás, klaszterek).

A szerzők: Dervalics Ákos, mérnök, üzletember, az EIT InnoEnergy HUB és az EIT Urban Mobility RIS HUB ügyvezetője; Lakatos Péter, mérnök, üzletember, az Mgyosz társelnöke, a Videoton társ-vezérigazgatója; Szendrői Gábor, közgazdász, üzletember, az IMAP globális elnökségi tagja, a Concorde MB Partners ügyvezetője.