“A veréb is madár”, avagy hogyan léphetünk ki a közepes jövedelem csapdájából?

Ez a kettősség jutott eszünkbe, amikor a 2020-as évre gondolunk: mit értek el a magyar tudósok? És mindaz, amit elértek, hogyan fordul majd egy rátermett vállalkozóval való együttműködésben olyan értékké, amely külföldi versenypiacokon is megméretve, jelentős hozzáadott értéket, végeredményben pedig hazai profit és adó-poolt eredményez.

Mert mit látunk?

Egyik oldalról Karikó Katalintól hangos a világsajtó – ő kutatásával olyat indított el, ami, amikor a megfelelő lehetőség adódott, jól felkészült vállalatoknak milliárdokat termelt hozzáadott értékben.

A másik oldalt a 24.hu válogatása képviseli, amely a világsajtót is bejárt magyar tudományos eredményekről szól. Bár a cikk jó szándékú, nem tudtunk semmi olyant kiválasztani a sok csodálatos dologból, ami olyan üzleti sikerrel kecsegtetne, amiből akár középtávon is hazai tulajdonú vállalkozásban komoly hozzáadott értéket teremtene.

Félreértés ne essen, értékesnek tartjuk a barlangi vakgőték világszínvonalú kutatását, örülünk egy római kori kocsisír feltárásának, és az új Hungarosaurusnak, a problémánk az arányokkal van: azzal, hogy a cikkben kiemelt

sikeres alapkutatások talán egyike sem kapcsolódik még hosszabb távon és több áttételen keresztül sem olyan gazdasági tevékenységhez, ahol a kimagasló tudományos eredmények egy magyar gazdasági ágazatot, vagy akár csak résterületet hosszú távon észrevehető számú magas hozzáadott értékű munkahelyhez segítené.

A miniszterelnöktől kezdve a Nemzeti Bank elnökén át az online kocsmai beszélgetések résztvevőiig sokan beszélnek arról, hogy a célunk a legfejlettebb országokhoz képesti leszakadás csökkentése, hogy minél több magyarnak legyen lehetősége Magyarországon kiegyensúlyozott, elégedett boldog életre, aminek szükséges, de persze nem elégséges feltétele a magasabb nemzeti és egyéni reáljövedelem. Azaz: hogyan lépjünk ki a közepes jövedelem csapdájából.

Azt kevesen vitatják, hogy az extenzív mód nemzeti szinten nem tűnik megoldásnak:

• Sajnos nem tudunk jelentős még kiaknázatlan természeti kincsünkről (a vízbázisról, a geotermiáról sok szó esik, de komoly kvantitatív elemzéseket nem igazán láttunk)
• Az aktív dolgozók száma örvendetesen nőtt (azaz nincsenek végtelen tartalékok) és a demográfia sem nekünk dolgozik
• Nemzetközi összehasonlításban a munkaóráink száma inkább magas, mint alacsony
• A direkt termelékenység folyamatos növelése automatizációval és digitalizációval mára alapkövetelmény a nemzetközi versenyképesség megtartásához, nem az üvegplafon áttörésének eszköze.

Nem marad más hátra, mint a tudásbázist mélyíteni és szélesíteni, mert ez a táptalaja az innovációknak és egyben ez biztosít lehetőséget a tevékenységek és együttműködések komplexitásának növelésére is. Nem véletlen, hogy a Világgazdasági Fórum (WEF) versenyképességi értékelésének a fejlett országokat mérő szegmenseiben is ezen területeknek van a legnagyobb súlyuk. De ez nem elég.

A szélesített tudásbázison túl a létrehozott termékeket és szolgáltatásokat el is kell tudni adni, ráadásul piaci versenyben, és az ország méretének limitációi miatt különösen külföldön. Az a kérdés, hogy ezt hogyan lehet elérni.

A hozzáadott érték növelésének – ami a közepes jövedelem csapdájából való szabadulás alapvető eszköze - hagyományos, gazdaságelméleti megközelítése input oldali, azaz a környezetet, intézmény-rendszert, a gazdaság stabilitását elemzi.

Mi, az üzleti világból érkezve egy párhuzamos megközelítést is javaslunk: mivel a jövedelem alapvetően a tágabb értelemben vett termelőtevékenység, a vállalatokba szerveződő gazdasági inputok (emberek, gépek, föld, tudás és vállalkozói szellem) felhasználása révén termelődik, ezért érdemes végiggondolni, mi kell ahhoz, hogy a vállalatok, mint a jövedelem létrehozásának keretei, széles körben emelhessenek a hozzáadott értéken.

Miből lesz a cserebogár?  Avagy hogyan modellezhető az az út, mely során egy szikrából jelentős, nemzetközi porondon realizált nemzeti jövedelem lesz? (Ahogyan az iskolában tanultuk, pete – lárva - báb – kifejlett rovar evolúció, de a vállalatoknál a bebábozódás nem játszik)

Ha vállalati sikerek mögé nézünk, az őstörténetben szinte mindig megtaláljuk azt a szikrát, amin az egész történet alapszik. Ez a szikra lehet egy találmány, egy újdonság, ami esetleg egy államilag finanszírozott alapkutatásból származik. (A C-vitamin felfedezése; a 80-as években végzett alapkutatások, amik szükségesek voltak ahhoz, hogy később a Semilab létrejöjjön; vagy a Medicor valamelyik laborja, melynek „köpönyegéből” egy sor ma is prosperáló vállalkozás alakult). Egy újítás, ami egy vállalkozó szellemű ember által érzékelt hiányból jön. Vagy csupán az a vállalkozói tudás és bátorság, ami egy új cég létre jöttét eredményezi, akár egy, már korábban is meglévő, versenyző piacon.

Ezt nevezzük jobb elnevezés híján „A”-nak, az alfának, a kezdetnek, az eredetnek, ez a pete.

De ez még nem elég.

Mint ahogy a Kabos által alakított „itthon ragadt” szereplő sem tudott a szikrával (a fantasztikus – futurisztikus ruhatisztító berendezéssel) mit kezdeni, tovább kell lépni „B”-be (a lárva), azaz sikeresen ki kell alakítani azt a keretrendszert, amelyben megvalósul.

Létre kell hozni egy vállalkozást, csapatot verbuválni, meg kell találni a finanszírozást, létre kell tudni hozni a terméket, meg kell találni a vevőket. A terméket megfelelő áron kell értékesíteni és az elvárt minőséghez illeszkedve a lehető legolcsóbban előállítani.

Egyszerűnek tűnő lépések, de a kihívást az is mutatja, hogy globálisan a cégek 10 százaléka éli túl ezt a fázist, amely a start-upból (az ötletből, az alfából) az értelemezhető üzleti modellig és az azt végrehajtó csapatig, és a profitábilis vállalkozássá válásig tart.

Egy sikeres országban sok cég tud innen is tovább lépni, a „C” szint-re, ahol a szikrából kialakult dolog sikeresen kilép a nemzetközi piacra és innentől (persze az ideális piacgazdaságot feltételezve) a határ a csillagos ég. Ez párhuzamunkban a kifejlett rovar. 

Mitől cserebogár a cserebogár? Mik az előfeltételei annak, hogy nemzetközileg ismert és elismert terméken keresztül növeljük a nemzeti jövedelmet?

A „Magyar vállalatok 2030” program és gondolkodás-sorozat részeként már hosszabb ideje töprengünk azon, hogy vajon mik ezek az A-k, hogyan lesz egy ország termékeny környezet a létrejöttükre? Mi kell a B-ből a C-be jutáshoz?

A három lépés közül (semmiből A, A-ból B és B-ből C) az A-ból B-vé válásban érezzük a legerősebbnek a mai magyar környezetet.

Mik a sikeres példák azon mintázatai, amik tanulhatók és felhasználhatók, és hogyan tudjuk ezeket a tanulságokat minél szélesebb körben megosztani?

Ezen ponton nem a start-upok túléléséről van szó, hanem arról, hogy a „B”-k, azaz a középmezőnybe lépett cégek hogyan tudnak a globális döntőbe lépni.

Tapasztalataink és sikeres vállalkozókkal való beszélgetéseink alapján négy szempontot emelünk most ki:

• „Klubtagság” – legalább a belépési nyilatkozat szintjén
• Tudás, technológia – nem kell ehhez feltétlenül szabdalom, de jól megfogalmazható és elmagyarázható specialitás mindenképpen
• Márka  - akár B2C (fogyasztói), akár B2B (üzleti) márka, a „piac bizalma”
• Saját értékesítési hálózat, disztribúció

Klubtagság – információhoz való hozzáférés

Amíg a hazai piac a célpont, a sikeres vállalkozók komfortosan mozognak a formális szabályozások és az informális kapcsolatrendszerek hálójában, értik a különböző szereplők metakommunikációit, jó eséllyel világosak számukra a különböző szereplők motivációi.

Ugyanezt a magabiztosságot egy hazai vállalkozásnak nemzetközi környezetben elérni, megtalálni azokat, akik a meghosszabbított kezeik és kiterjesztett érzékszerveik lesznek, akik mutatják be őket a külföldi Klubokban, az bizony egy hatalmas ugrás.

A Biotech USA-nak hatalmas előnyt jelentett a Scitec Nutrition felvásárlásakor, hogy mindkettő hazai központú cég.

De hogy hogyan azonosította Váradi József a lengyel piacot, mint a WizzAir kiindulópontját?

Milyen információbázison indul el a Wellis amerikai hódító útjára a pezsgőfürdők piacán?

Ezek mind olyan üzleti döntések, melyek jelentős információbázis jelenlétét feltételezik.

Hogyan tudnak a cseh ízületi protézisgyártók a nyugati piacon működni, míg a hazaiak, ha egyáltalán kilépnek az országhatárokon túlra, többnyire a harmadik világba jutnak csak el? A csehek „tagjai a klubnak" – miután ők jogutódjai azoknak a cégeknek, melyek az 1970-es években ott voltak az európai standardok létrehozásánál. Itthon ugyan van hagyománya az ízületi protézisek gyártásának, de azok a cégek, melyek ennek a „klubnak” tagjai voltak, már nem léteznek, az új cégek meg (egyelőre) nem kaptak meghívást a „klubba”, tehát nekik eggyel nagyobbat kell ugrani.

Tudás, technológia

A klubtagság mellé, természetese kell olyan technológiai tudás, újítás, termék vagy szolgáltatás, vagy akárcsak kimagaslóan szervezett vállalati folyamat, ami megkülönböztető.

Ellenkező esetben a „helyi” klub tagjaival, vagy az oda betelepült globális versenyzőkkel szemben esélytelen a küzdelem, még akkor is, ha nekik az adott pillanatban már nincsenek pozitívan megkülönböztető értékeik.

Ez az a feltétel, ami óriási kihívás tipikus vállalataink jelenlegi helyzetéhez képest. 

Márka

A hozzáadott érték növelésének harmadik alapja a márkaépítés.

Legyen az végfelhasználók felé megjelenő (B2C márka) vagy üzleti felhasználók felé megjelenő (B2B), a márkaépítésbe történő befektetés megtérülése a megnövekedett hozzáadott érték.

Ez is túlmutat a beszállítói léten: a beszállítóknak nincs szükségük a márkaépítésbe történő befektetésre. Az erős márka lehet a hosszú távon kiváló és egyedi, nem könnyen másolható termék és szolgáltatás jutalma akár különösebb marketing-kampányok nélkül, de pont fordítva, lehet a kezdeti évek legfőbb beruházásának, egyfajta marketing-gépezet kialakításának eredménye, ami így válik a cég alapvető megkülönböztető értékévé.

Ilyenek pl. a Hell és BioTech USA.

Mi régóta gyűjtjük azokat a hazai tulajdonú márkákat, melyeknek sikerült szakmájukban nemzetközileg ismertté és elfogadottá válni.

Egy korábbi elemzésünk egyik legfontosabb tanulsága az volt, hogy nemzetközi (pl. lengyel, a finn, ír) összehasonlításban a hazai cégek között alacsony a nemzetközileg releváns márkával rendelkezők száma.

Ez egyrészt összefügg azzal, hogy kevés a saját tudás és technológia bázisán saját termékkel, a nemzetközi piacon lévő cég, illetve azzal, hogy a marketing-gépezetre épített brand-eket könnyebb a közös kultúrájú és nyelvű területekre, mint első próbapályákra vinni, és ebből a szempontból a legnehezebb helyzetek egyikéből indulunk.

Ne felejtsük el, hogy hogy a szláv anyanyelvű országok cégei egy majd 100 milliós európai, illetve Oroszországgal és volt tagköztársaságokkal együtt 250 milliós piacra tudnak kilépni lényegében közvetítő nyelv nélkül.

Saját értékesítés

A hozzáadott érték növelésének negyedik, talán legkockázatosabb és legdrágább, ugyanakkor a hazai gazdaságból való kiugrás szempontjából kritikus eleme a saját kézben lévő külföldi termelés és értékesítési hálózat megléte.

Erre sajnos nagyon kevés jó hazai példa van: a magyar vállalkozások legnagyobb része, melyek akár már klubtagok is, van saját termékük, és bizonyos piacokon ismert márkák, szinte mind helyi viszonteladókra hagyatkoznak nemzetközi értékesítésében.

Miért van az, hogy számos osztrák, német, francia és egyéb nemzet vállalkozásai nyitottak saját vállalkozást Magyarországon termékeik forgalmazására?

Nem csak a megtartott árrés (aminek persze kockázata is van, hiszen költséget vállal, aki maga csinálja terítést), hanem az az előnye is meglesz, hogy első kézből kap információt a végfelhasználóktól a termékekről, a piacról, a trendekről és igényekről.

Nem véletlen, hogy egyre több hazai magáncégről tudunk, amelyik megpróbál saját termeléssel és saját disztribúcióval megjelenni külföldön.

Mindez hogyan valósul meg? 

A klubtagságba legjobb persze beleszületni. De meg lehet venni, olyan cégek felvásárlásával (legtöbbször külföldön), melyek tagjai a klubnak. Kitartó munkával meg lehet szerezni, kiérdemelve azon üzleti körök bizalmát elnyerésével, ahol az iparági trendek eldőlnek.

Keveseknek sikerül önálló klubot alapítani – erre persze nagy ritkán itthonról is lehet példát találni (Live Jasmine és a Prezi esete mutatja).

Az informáltság megszerzése beláthatóbb feladat, sok nemzetközi konferencia, beszélgetés és információcsere eredménye, de ennek előfeltétele olyan vezetői és szakértői csapat összeválogatása, akik személyükben már korábban beépültek a globális valóságba. (Ennek a beépülésnek sok oldala van, az Erasmus ösztöndíjak kihasználásán keresztül a nemzetközi baráti kapcsolatok, az utazások, és a napi médiafogyasztás, és persze a globális cégeknél eltöltött idő, különösen, ha kiküldetésben). Külön kihívás, hogy az ilyen csapattagok hézag- és konfliktusmentesen tudjanak beépülni az esetleg sok évtizeden át összecsiszolódott, kimagasló képességű és szorgalmú munkatársakból álló, de belterjes környezetbe.

Brand kialakítása „csak” befektetés és ügyes implementáció, valamint vállalkozói bátorság kérdése. Ötletek kellenek hozzá és szakmai felkészültség. Erre ugyanakkor kevés a jó hazai tapasztalat – kicsit egyedül vannak hagyva azok a vállalkozók, akik ilyenre adják fejüket.

Saját külföldi termelés és disztribúció megint csak befektetési és menedzselési kérdés. Tőke, információ és vállalkozói bátorság mind kell ahhoz, hogy valaki sikeresen végrehajtson egy külföldi leányvállalat alapítást és azt sikeresen üzemeltesse, ráadásul klubtagság nélkül ez többszörös kihívás.

Bemutattuk, hogy nem véletlen, hogy kevesen törik át az üvegplafont, ahogy kevés országnak sikerült a közepes jövedelem csapdájából kiszabadulnia, de azt is megmutattuk, hogy nem lehetetlen, vannak sikertörténetek, és minél inkább közkinccsé válik, hogy mik a sikerkritériumok, és hogy lehet azokat megvalósítani, annál nagyobb az esély arra, hogy sokaknak sikerül. Önbizalom és alázat kell, míg ma még sokszor találkozunk mindkettő hiányával.

A szerzők: Dervalics Ákos, mérnök, üzletember, az EIT InnoEnergy HUB és az EIT Urban Mobility RIS HUB ügyvezetője; Lakatos Péter, mérnök, üzletember, az Mgyosz társelnöke, a Videoton társ-vezérigazgatója; Szendrői Gábor, közgazdász, üzletember, az IMAP globális elnökségi tagja, a Concorde MB Partners ügyvezetője.