Sok ezer hazai cég szűnhet meg, mert nyugdíjba megy a tulajdonosuk

A kutatás során a legalább 50 millió és legfeljebb 16 milliárd forint éves forgalommal rendelkező kis- és közepes vállalkozásokat vizsgálták - ez körülbelül ötvenezer céget jelent – egy reprezentatív mintán, azon belül pedig elkülönítették a családi cégeket. 

A Budapesti Gazdasági Egyetem (BGE) Vállalkozásfejlesztési Központja, a Budapest LAB 2017-ben elsőként kezdte el a családi vállalkozások jellegzetességeinek feltárását. A hosszú távú kutatási program keretében 2020-ban ismételt adatfelvétellel erősítették meg korábbi becslésüket, miszerint

a hazai kis- és középvállalkozások (kkv-k) valamivel több, mint fele, 58 százaléka tekinthető családi vállalkozásnak; ez nagyjából 29 000 céget jelent.

Radácsi László, a Családi Vállalkozások Kutatási Program vezetője a növekedés.hu-nak elmondta: a két adatfelvétel között eltelt három év nem elegendő ahhoz, hogy nagyobb, meghatározó trendekről lehessen tanulságokat levonni, de finom mozgások már most láthatóak. 

Van, ami nem változott – De épp ez a rossz hír

Rossz hír, de nem változott az elmúlt három évben a generációváltásra való felkészültség mértéke.

A családi cégek 66 százaléka saját bevallása szerint nem rendelkezik nemhogy írott, de akár csak szóban létező utódlási stratégiával sem.

Bár 2017 óta valamivel nőtt azon cégek aránya, ahol írásban rögzített stratégia támogatja a generációváltást, ez azonban még mindig csak 11 százalékot jelent. Radácsi László szerint csak kissé árnyalja a képet, hogy a hazai kkv-k inkább kicsik, mint közepesek, így általában is kevésbé jellemző rájuk bármilyen formalizáltság és stratégiai működés.

A cégátadás azért fontos és aktuális téma Magyarországon, mert számos, a rendszerváltás környékén alakult cégnél az alapító már elment nyugdíjba, vagy mindenképpen el fog menni a következő években. Radácsi László kiemelte, hogy így cégek ezrei, tízezrei maradhatnak vezetés nélkül.

Ez pedig számos esetben azt fogja jelenteni, hogy megszűnnek, mivel Magyarországon még nincs a vállalkozásoknak olyan fejlett, másodlagos piaca, mint például Németországban, ahol több online platformon, piactéren adják-veszik a vállalkozásokat.

Arra is felhívta a figyelmet, hogy számos olyan vállalkozó van, aki készül ugyan a vezetés átadására, de nem készül a tulajdon átadására, ráadásul Magyarországon a vállalkozástól való érzelmi elválás is nagy probléma.

A cégutódlás lehetséges módozatai közül a családi vállalkozások a BGE kutatása szerint még a 2017-esnél is határozottabban csak a családon belüli átadást tartják elképzelhetőnek mind a cégtulajdon, mind a vezetés esetében.

A generációváltó családi vállalkozások (tehát azok, akiknél a következő 10 évben lesz, vagy az elmúlt 5 évben volt esedékes a váltás) 89 százaléka családtagnak adná át a cég tulajdonát és vezetését.

Ez komoly problémákat okozhat, mivel korábbi kutatások eredményei szerint a családi vállalkozás átvétele sok esetben

nem jelent vonzó alternatívát a családtagok következő generációja számára, hiába van például utódlásra alkalmas életkorú gyermeke a cégvezetőnek.

A családi vállalkozások sikeres generációváltásának tehát fontos feltétele, hogy az alapítók szükség esetén elfogadják a külső tulajdonosnak, vezetőnek való átadást, és erre fel is készítsék a cégeket.

Radácsi László szerint a jó generációváltási stratégia fő ismérve, hogy a cégvezető megfelelően felkészítse és ránevelje utódját arra, hogy majd egy jelentős vagyontömeg irányítási és tulajdonlási felelőssége fog rászállni.

A nemzetközi kutatások azt mutatják, hogy ez a szocializáció már gyermekkorban elindul, és a szakmaválasztást is irányítják a felnőttek.

Ha van utód, és át is akarja venni a céget, még akkor is nehéz folyamat az átadás-átvétel, hiszen az évtizedek alatt felépített cég a családfőre van szabva, mindent ő mozgatott és ő talált ki. Így nagyon nehéz érzelmi helyzet azt mondani, hogy „holnaptól be sem megyek az irodába és kívülről nézem, hogy mi történik a cégemmel” – hívja fel a figyelmet Radácsi László. 

A jó generációváltási stratégia tudatosan tervezett, része a szakmai dimenzió, a cég jövőjével kapcsolatos tervek átbeszélése, és a jogi, pénzügyi, vagyonjogi dimenzió, vagyis, hogy mi történik a tulajdonnal, a nyereséggel. Nem kevésbé fontos az érzelmi dimenzió sem. Segíteni kell az utódot, hogy megvalósíthassa saját terveit, ugyanakkor a változtatás vágyával, esetleges túlzott elbizakodottsággal nehogy veszélybe sodorja az évtizedek alatt gondosan felépített céget.

Az alapító oldaláról pedig a békés, szép, méltóságteljes kivonulás előkészítése a feladat.

A felkészülés akár éveket is igénybe vehet, és nem kell félni külső segítséget igénybe venni, de Magyarországon hagyományosan nagy a bizalmatlanság a külső szereplőkkel szemben.

Radácsi László úgy látja, a kkv-közegben nincs kultúrája például a szakértők alkalmazásának, bizalmatlanok azzal szemben, hogy egy külső ember mondja meg, mit kéne tenni. 

Hol van az innováció? 

A BGE kutatásának vezetője arra is kitért, hogy 2017-hez képest az innovációs hajlandóságban sem látszik elmozdulás: A széles értelemben vett innovációs hajlandóság a cégek versenyképessége szempontjából eddig is fontos volt, de talán minden eddiginél fontosabbá, sok esetben akár a túlélés kulcsává tette a koronavírus járvány. 

Nemzetközi szinten a családi vállalkozások innovációs aktivitása magas, sajnos a magyar családi cégek nem annyira hozzájuk, inkább a többi magyar kkv-hoz hasonlítanak ebben a tekintetben.

36 százalékuk semmilyen innovációt nem hajtott végre az elmúlt két évben, vagyis sem termékében/szolgáltatásában nem fejlesztett, nem kutatott fel új piacokat, új alapanyag beszerzési forrást, nem hajtott végre jelentősebb belső folyamatfejlesztést és nem foglalkozott a cég hatékonyabbá tételével.

Ez ráadásul az innováció egy tágabb definíciója, és még e szerint sem haladtak előre a magyar családi cégek.

A „megállapodott”, legalább 3,5 éve működő családi cégek innovációs hajlandósága nemzetközi szinten is alacsonyabb, amit a kutatás vezetője szerint az magyarázhat, hogy számukra

kiemelten fontos a vagyon megőrzése, amelyet nem szívesen tesznek ki az innovációval együtt járó kockázatoknak. 

Ez a fajta, biztonságra törekvő működés alapvetően jellemző a családi vállalkozásokra, hiszen esetükben az alapítók egyik fő motivációja a vállalkozásra a biztos jövedelem megteremtése. Ez a szemléletmód viszont időnként ellentmond az akár a rövid távú biztonság kockáztatásával is kockázatvállalásra és a növekedés ösztönzésére épülő vállalkozói szemléletnek

magyarázta Radácsi László.

Az innovációt a koronavírus-krízis sem pörgette fel: a családi vállalkozások többsége csak az egészségügyi szabályokon (46 százalék) változtatott. A következő, leggyakrabban említett változás az online értékesítés fejlesztése volt, de ezzel alig 9 százalék foglalkozott.

Összesen az egyes dimenziókban 25-35 százalék között van az elmúlt két évben innováló cégek aránya, új piacot közülük mindössze 20 százaléka kutatott fel az utóbbi két évben (2017-ben még 30 százalék volt ez az arány), szervezeti innováció (például egy új pozíció létrehozása) pedig egyharmaduknál volt jellemző. 

A családi cégek felénél nem volt jelentős a járvány-hatás

A kutatásból az látszik, hogy nem pesszimisták a cégek. Bár nyilván vannak a koronavírus által jobban sújtott ágazatok, de vannak olyan iparágak is - például az internetes kereskedelem, a logisztika, a szállítmányozás - ahol elég komoly fellendülést hozott a 2020-as év – ismertette Radácsi László. 

A családi cégek több mint felében, 51 százalékában a járványnak nem volt jelentős hatása az üzleti tevékenységre, további 5,2 százalék esetében pedig egyenesen élénkítően hatott arra.

Azon családi vállalkozások, amelyek úgy nyilatkoztak, hogy a COVID-19 első hulláma hatással volt az üzletmenetükre, átlagosan 25 százalékos bevételcsökkenést vártak 2020 végére, az év elején tervezetthez képest. 

A járvány első hulláma alatt a családi cégek a többi kkv-hoz hasonlóan igyekeztek megtartani a meglévő munkaerőt. Ahol szükség volt valamilyen munkaügyi intézkedésre (a cégek mintegy 60 százalékában), ott főként a szabadságolás és a csökkentett munkaidő bevezetése mellett döntöttek a munkáltatók. Leépítésre – függetlenül attól, hogy saját vagy kölcsönzött munkaerőről van szó – 13 százalékánál került sor. 

Nem túl meglepő módon, a járvány előtt is kedvezőbb helyzetben lévő vállalkozások kevésbé szembesültek negatív hatásokkal. A járvány előtt dinamikusan növekvő családi cégek 66,7 százaléka továbbra is kiegyensúlyozott, 25 százalékuk pedig dinamikus növekedésre számít a következő öt évben.

A következő évekről sok cég nyilatkozott úgy, hogy kedvező elmozdulást vár a vállalkozásbarát szabályozói környezetben, illetve, hogy ki fogja használni a digitalizáció nyújtotta üzleti lehetőségeket; itt bármilyen elmozdulás örömteli lenne Radácsi László szerint.