Az irodába nem akarnak visszamenni, de a home office se jó már – mi a megoldás?

A mögöttünk hagyott, coviddal terhelt esztendő számos kihívás elé állította a társadalmat és a gazdasági szereplőket is, hiszen a betegségtől és az egzisztenciális nehézségektől való félelem éppen úgy a mindennapok részévé vált, ahogyan cégek-vállalatok szinte folyamatos küzdelmei a talpon maradásért. Ugyanakkor a munka világában a dolgozó és a munkaadók relációjában sok évtizedes tabuk dőltek meg akár hetek alatt.

Magyarország a távmunka elterjedtsége terén leginkább a rugalmatlan vezetői- és munkavállalói hozzáállás okán sosem játszott a topligában, ám a koronavírus-járvány mindenkit lépéskényszerbe hozott.

A „biztonság az első” jegyében a legrigorózusabb cégek és vezetőik és a távmunkától korábban elzárkózó munkavállalóknak is alkalmazkodniuk kellett. A home office vagy akár a hibrid modell terén korábban tapasztaltot szerző szereplők könnyebb helyzetben voltak, ám számos vállalatnak nagy erőforrásokat mozgósítva szinte pillanatok alatt kellett megteremtenie a távmunka feltételeit.

Ébredő hibrid

Az AMC Networks International covid előtti működése során a home office nem volt markánsan jelen a vállalat életében, de a legtöbb munkavállaló immár közel egy éve otthonról dolgozik.

A kollégák mindössze öt százaléka dolgozik olyan területen, amit nem lehet távmunkában betölteni, ők a legnagyobb körültekintés mellett járnak be az irodába

tudtuk meg Lepsényi Nóra HR tanácsadótól.

Ugyanakkor a Telenornál a rugalmas munkavégzés régóta a vállalati kultúra része.

A járvány kitörésekor a nagyvállalatok között egyik elsőként zártuk be a székházunkat, és szinte egyik pillanatról a másikra álltunk át otthoni munkavégzésre, jelenleg pedig hibrid megoldást alkalmazunk, amelyben folyamatosan finomhangolt biztonsági szabályok mentén lehetőség van bejárni, és szabadon válaszható a teljes otthoni munkavégzés is

tudtuk meg Müller Diánától, a vállalat szervezetfejlesztési vezetőjétől.

A székházban dolgozók nagy része érintett a változást illetően, de bizonyos, kritikus munkakörökben dolgozók csak az irodából tudják ellátni a munkájukat és az üzlethálózat munkatásai sem tudnak home office-ba vonulni.

Közülük azok esetében, akik valamilyen ok miatt veszélyeztetettek (például a várandósok, krónikus betegek) megoldottuk, hogy az eredeti feladatkörükhöz kapcsolódó, otthonról végezhető munkát láthassanak el. 

Aki tudott és akart, az alkalmazkodott

Az elmúlt hónapok az embereket és szervezetet egyaránt komoly kihívások elé állították. A vezetőknek meg kellett tanulniuk az online tér és a távolság jelentette új környezetben menedzselniük a csapataikat.

Bódi Gabriella szerint ezt az akadályt többségük sikerrel is vette még úgy is, hogy

van egy jelentős vezetői réteg, aki nem tudott, vagy nem akart alkalmazkodni az új kihívásokhoz és bizalmatlanul állt a távmunkához, ezért maximális kontroll alatt próbálta tartani a csapatát állandó megfigyeléssel és kézivezérléssel annak minden káros következményével együtt.

Az AMC esetében gyors és zökkenőmentes volt az átállás, bár helyi kijátszású televízió társaságként különleges odafigyelést és extra szervezést igényelt a home office kialakítása.

A nagyából két hónapos folyamat alatt kellett biztosítani a távmunkában dolgozó kollégák technikai- és eszközigényeit, míg a HR esetében az elektronikus aláírások rendszerének kiépítése jelentette a legnagyobb kihívást.

Mivel a Telenornál a távmunkához szükséges infrastruktúra és a digitális környezet alapvetően adott volt, mindössze egy hét alatt teljesen átálltak az online kollaborációra. Egy belső felmérés szerint a korábban esetlegesen szkeptikus vezetők is támogatták az otthoni munka lehetőségét, a vezetők és a csapatok számára pedig olyan online képzéseket indítottak, amelyek az elhúzódó járványidőszak alatt kialakuló helyzetek megoldásához nyújtanak támogató eszközöket.

Mindenki számára új helyzetet jelentett az otthoni munkavégzés, egy a korábbiakhoz képest merőben új szemléletmód jelent meg, amihez a vállalat vezetői és munkavállalói nagyon hamar és sikeresen alkalmazkodtak. A vezetők mindent megtettek, hogy leküzdjék a kezdeti nehézségeket, szükség szerint módosították a munkafolyamatokat, új protokollokat vezettek be

fogalmazott Lepsényi Nóra. A vállalat digitális workshop-okkal és saját szervezésű „wellbeing” programmal is segítették a kollégák „fejben való” átállását. 

Az biztosnak tűnik, hogy a munkaadók egy része igyekszik fenntartani a home office és a távmunka lehetőségét.

Azt tapasztaljuk mindegy százhatvan különböző méretű és iparágú céggel egyeztetve, hogy ahol eddig is megoldható volt a távmunka, ott a tervek szerint részben vagy egészen megmarad ez a lehetőség

tudtuk meg Bódi Gabriella szervezetfejlesztő szakembertől az Eureka Games társalapítójától. 

Elkezdett ereszteni a home office-lufi

Míg tavaly év elején a munkavállalók mindössze 2,3 százaléka dolgozott a nappalijából, az év során ez az arány közel húsz százalékra, mintegy hétszázötvenezer főre nőtt.

A Reacty Digital ezer fős mintán végzett kutatása alapján az derült ki, hogy idén január végén a teljes- vagy részmunkaidős munkavállalók harminchét százalékának volt lehetősége távmunkában dolgozni.

Ugyanakkor látszik az is, hogy az emberek számára egyre nagyobb problémát jelent a bezártság, a társas érintkezés hiánya, a szociális kapcsolatok elégtelensége. A Semcon Magyarország regionális igazgatója kérdésünkre elmondta: noha először mindenki élvezte a home office-t, ősszel már olyan visszajelzések érkeztek a kollégáktól, hogy belefáradtak a folyamatos otthoni munkába és hiányoznak a személyes találkozások.

A problémát súlyosbítja az is, hogy korlátozások vannak, a munkavállalók nem tudnak beülni valahova, inni egy kávét, enni egy finom ebédet, vacsorát. Ha ez a lehetőség meglenne, és még mindig minden nap otthonról kellene dolgozni, talán valamivel jobb lenne a helyzet

árnyalja a helyzetet Pataki Mária, a cég regionális igazgatója. 

Bódi Gabriella is kiemelte: az izoláció és az emberi kapcsolódás hiánya a legjobb csapatokat is kikezdi.

Folyamatosan romlik a morál, a motiváció szintje és az együttműködés minősége is, mindez pedig már a teljesítményre is hatással bír

fogalmazott a szakember. Úgy látja, hogy mivel a HR és a vezetők e kérdésben eszköztelennek érzik magukat, abban reménykednek, hogy hamarosan megtörténik egy visszarendeződés az irodai munkavégzés irányába.

Mivel felismerték, hogy nem várható gyors és zökkenőmentes visszarendeződés, a legtöbb cégnél egyre inkább a hibrid munkavégzésre való átállásra készülnek

mondta Bódi Gabriella. 

Hibrid modell – üzenik a munkavállalók

Viszont a teljes visszarendeződésnek valószínűleg nem csak a koronavírus jelenléte, hanem a megváltozott munkavállalói attitűd is keresztbe tehet, ugyanis a távmunka lehetőségére egyre inkább alapelvárásként és nem valamilyen munkaadói kegyként tekintenek, amire élesen figyelnek is az álláskeresés során.

Bódi Gabriella szerint noha a szemléletmód, a digitalizációs megoldások és az eszközök szintén is lemaradásban vagyunk, de a munkavállalók hozzáállása és igényei megegyeznek a nemzetközi átlaggal.

A Reacty Digital mérése szerint a menedzserek a jövőben legszívesebben három vagy öt, míg a beosztott értelmiségiek kettő vagy öt napot dolgoznának otthonról.

A hibrid modellt illetően főleg a 2:3 arányú felosztás a népszerű. Sokan a jelenlegihez hasonló rendben dolgoznának tovább a járvány elmúltával is.

Azaz, aki most három vagy több napot otthonról dolgozik, az a későbbiekben is szívesen végezné a munkáját akár teljesen távmunkában, míg azok, akik jelenleg heti egy-két napot vannak otthon, azok a jövőben is preferáltan két napot szeretnének home office-ban dolgozni.

De a Mitte Communications által tavaly év végén publikált globális kutatása is egyértelmű a dolgozói elvárásokat mutat:

munkavállalók közel kilencven százaléka továbbra is a távmunka mellett teszi le a voksát,

egyharmaduk heti két-három nap home office-t tartana ideálisnak, ami gyakorlatilag kijelöli az irányt a hibrid munkavégzés irányába. Bódi Gabriella is úgy véli: a munkaadók arra készülnek, hogy a hibrid lesz az „új normális”.

A trendek Lepsényi Nóra szerint e modell jövőjét vetítik előre.

A HR szakember belső vállalati felméréseikre hivatkozva megerősítette, hogy miközben a televíziótársaság munkavállalói kedvelik a home office-t, vágynak a szociális kapcsolatokra is.

Pataki Mária is úgy látja, hogy a munkavállalók többségének elvárása a munkavégzés helyszínének megválasztása, összességében azonban az a tapasztalatuk, hogy „a kollégák vágynak a személyes találkozásokra, hosszú távon tehát a hibrid lehetőségekben látjuk a fantáziát.” Hosszú távon a Semcon anyacégénél és a többi országban lévő leányvállalatánál is a hibrid modellt vezetik be. 

Egy korszak vége

A Telenornál is úgy látják, hogy a mindennapos irodai munkavégzés korszaka a múlté, hosszú távon a hibrid megoldásoknak lesz létjogosultsága.

A digitális átalakulás folytatódik, és fokozatosan letisztulnak az új munkavégzés körülményei, például az otthoni és irodai munkavégzés keretei, a távmunka arányai, az ehhez szükséges vezetői kompetenciák.

Az, hogy egy vállalat mennyire tud rugalmas lenni a munkavégzés terén, fontos versenyelőny lesz a jövőben. Az irodának pedig továbbra is fontos szerep jut majd, csak megújult formában. 

Az irodák újraértelmezését várja Bódi Gabriella is, mert az irodák szerinte sem tűnnek el, hiszen a társas érintkezés fontos színtereiről van szó, így egyre inkább közösségi térként, a kollaboráció és a külső szereplőkkel való találkozás színtereként működnek majd.

Átállás: eszközök, képzések, vállalati kultúra

A hibrid modellre való átállás is energia és forrásigényes folyamat, hiszen nem csupán a technikai hátteret szükséges biztosítani, hanem azokat a digitális és analóg eszközöket is, melyek segítik a virtuális munkát és kapcsolattartást.

Mivel az esetek jelentős részében a munkavállalóknak új eszközök használatát kell gyorsan elsajátítaniuk – legyen szó egy új CRM rendszerről, vagy valamilyen az online kommunikációt, projektmenedzsmentet támogató platformról – számukra képzéseket kell biztosítani.

És a folyamatnak van egy láthatatlan, de mindent átható aspektusa is: a HR-nek és a vezetőknek meg kell őrizniük a vállalati kultúra értékeit oly módon, hogy a munkavállalói élmény összhangban legyen az üzleti elvárásokkal és igényekkel. Pataki Mária kérdésünkre az emberi tényezőt emelte ki: kölcsönös rugalmasság, felelősségvállalás és bizalom nélkül nincs hatékony hibrid modell, emellett érdemes kialakítani a kollégák és a csapatok rotációját is.