Új NI-vezérigazgató: optimista vagyok, gyors kilábalás lesz

Nemrég vette át az irányítást az NI Hungary élén. Milyen tervei voltak, amikor a cég élére került – ezeket hogyan módosította a járvány?

Jól megtervezett évnek vágtunk neki 2020-ban, amit a járvány miatt – néhány tervezési és végrehajtási folyamat tekintetében – fel kellett függeszteni egy egészen rövid időre. Ez főként a debreceni leányvállalat további fejlesztésére vonatkozik. A stratégiánk több területre irányul például, hogy hogyan kerülünk közelebb a vevőkhöz, valamint az NI új „megközelítése”, mely szerint már nem (csak) alkatrészeket, mérőberendezéseket, hanem teljes rendszereket gyártunk.

Korábban/eddig ezen berendezések alapjait gyártottuk, és a vevők állították össze saját rendszereiket. Az elmúlt 10 évben egyre inkább arra fókuszálunk, hogy mi állítsuk össze a végső rendszert vevőinknek, ami másfajta megközelítést igényel. Versenyképességünk megőrzése a globális versenyben szintén kiemelt cél. Az utóbbi néhány évben pedig a hazai munkaerőpiacon is, ami komoly kihívást jelenthet sok cégnek. Nagyon fontos elem még a tehetséges, motivált, jó kultúrával rendelkező emberek megtartása vagy bevonzása.

Amikor a koronavírus megérkezett, néhány stratégiai, tervezési fázist felfüggesztettünk körülbelül két hétre, ám rövid időn belül „újraélesítettük” ezeket a folyamatokat is.

Megfelelő munkaerőt találni, képezni és megtartani valóban kulcskérdés volt itthon az elmúlt években. A járvány viszont úgy tűnik fordított a munkaerő-piaci helyzeten.

A hirtelen megváltozott munkaerő-piaci helyzet miatt hiba lenne elengedni például a tehetség akvizíciót, ami kiemelt stratégiai célunk. A magas hozzáadott értéket nyújtó munkaerő még mindig nagy értéket képvisel a munkáltatók számára. Ráadásul a régióban sok vállalkozás kezdett kulcsprojektbe, amelyeket folytatnak.

Éppen ezért nem szabad hátradőlni – a tálentumok felkutatása és megtartása ugyanolyan fontos lesz.

Ha egy vállalat ebben az időszakban is stabilan működik, az mindenképpen versenyelőnyt jelent a világ- és a munkaerőpiacon is. Sokat számít az is, hogyan reagáltak és hogyan kommunikálnak a cégek ebben a helyzetben – mindez a munkáltatói „brandre” is hatással van.

Milyen intézkedéseket hoztak?

A telepen durván ötven százalék a nem gyártás és a gyártás funkciók aránya, s mivel az utóbbit nem lehet otthonról végezni, nagyon határozottan és proaktívan reagáltunk, hogy munkavállalóink biztonságát és az üzlet folytonosságát biztosítsuk. Már február végén, létrehoztunk egy kríziscsapatot, akikkel naponta konzultáltunk. Jóval azelőtt, hogy az első beteget regisztrálták volna itthon, utazási tilalmat rendeltünk el – nálunk általában nagy a „forgalom” – gyakran utazunk külföldre vagy érkeznek hozzánk. A telephelyen izoláltuk az egyes zónákat, hogy egy esetleges fertőzés esetén ne kelljen a teljes telepet leállítani.

Elkülönítettük a termelést, a készáruraktárat és a kiszállítást, valamint a helyszínen szükséges irodai funkciókat – ugyanakkor több mint 700 irodai dolgozót home office-ba helyeztünk. Ezek a zónák fizikailag sem átjárhatók, az anyag/áru mozgatását pedig mérnökeink által egy hétvége alatt kidolgozott zsiliprendszerrel oldottuk meg. Az ebédlőben is megfelelő távolság tartásával lehet étkezni, ezt ellenőrizzük is. Az otthoni munkavégzés hatékonyságát IT csapatunk tesztelte – némi finomhangolás után ez is zökkenőmentesen működik. A nálunk bevezetett megoldások jelentős része a magyarországi kollégák munkája – büszke vagyok, hogy a problémákat ilyen kreatívan és hatékonyan oldották meg.

A beszállítóikkal és üzleti partnereikkel való együttműködés során sem volt fennakadás?

Éreztük a hatását – elsősorban az ázsiai alapanyag-ellátás során, de olyan fennakadás, amelyet a vevők érzékelték volna, nem volt. A folytonosság biztosítása viszont több energiát időt és figyelmet igényelt. A fejlesztés sem állt meg, új kulcsterméket is bevezettünk a piacra.

Egy ilyen (egészségügyi) helyzetben meghatározó a csapat magatartása, hogy milyen viselkedési minták vannak a szervezetben. Mi egyébként is nagy hangsúlyt fektetünk az erős vállalati kultúra kialakítására, figyelünk egymásra. Jó volt látni, hogy a kollégák milyen önfegyelemmel végzik a munkájukat, s mennyire proaktívak. Jó kultúra, erős technológiai háttér és tudás – ezek mind segítették az átállást.

Több olyan programunk van, amely ezt az összetartást segíti – rendezvények, kerekasztal beszélgetések, melyeket a járvány miatt nem tudtunk megrendezni – legalábbis élőben, online azonban igen.

Indultak újak is, például virtuális kávézás velem. Az első 10-15 kolléga, aki regisztrál, együtt kávézhat velem – ez is egy módja a kommunikációnak, az eszmecserének.

Mennyire húzódik el a válság, mivel számolnak?

Nehéz megítélni. Mindenki a saját forgatókönyvét próbálja alátámasztani. Én optimista vagyok, éltünk már meg válságot 2008-ban, ott is látszott, hogy működési és termékstruktúránk – nagy sokaságot gyártunk, szériaméretekben, vevő portfoliónk is nagyon széles, 35 ezer vevőt szolgálunk ki világszerte – egy ilyen élethelyzetben kifejezetten előnyös. Üzleti modellünk mindenképp segít miket, s az első negyedéves záráskor is látszott, hogy erős cash pozícióban van a vállalat, ezért reményeink szerint a járványhelyzet miatt a piacon tapasztalható esetleges lassulást megfelelően tudjuk majd kezelni a következő hónapokban. Ha ma egy vállalat tudja finanszírozni a működését, közép távon inkább az lehet kérdés, hogyan tud lépést tartani a piac növekedésével.

A vállalatunk innovációs készsége magas, termékeink felhasználhatósága széleskörű. Erre jó példa, hogy

több olyan vevőnk van, aki egyébként nem a lélegeztetőgép-gyártásban érdekelt, de a koronavírus miatt az elmúlt hónapokban ezek fejlesztésébe, tömeges gyártásába fogott. Ezek a vállalatok megkerestek minket, mivel a gépeket tesztelni is kell, és rekordsebességgel tudtuk reagálni és megoldást találni.

Szintén rendkívül gyorsan tudtuk kiszállítani ezeket a teszteszközöket.