Kiderült végre, hogy felesleges hatalmas irodákat fizetni - És ennyi vezetőre szükség van?
HRA home office egyelőre még nem vált alap munkavégzési móddá, ám a dolgozókban megjelent az igény az otthoni munkavégzés lehetőségeinek kiterjesztésére. Az elmúlt hónapok számos felismerést hoztak, sokan nevezhetik magukat nyertesnek, ám a közép- és a felsővezetői rétegek korábban nem tapasztalt problémákkal nézhetnek szembe.
A home office volt az elmúlt hónapok igazán nagy nyertese, mert a koronavírus-járvány idején a biztonságos munkavégzés alfája és ómegájává avanzsáló otthoni munkavégzés alapvető fontosságúvá vált a gazdasági szereplők és a dolgozók számára is.
A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara felmérése szerint a hazai cégek közel egyharmada tette lehetővé az otthoni munkavégzést, az EY üzleti tanácsadó cég által megkérdezett vállalatok pedig közel nyolcvan százaléka tett ugyanígy.
Noha a kényszer hatására és rapid módon bevezetett home office – főleg, ha közben gyereket kell ellátni, és tanítani is – igencsak messze áll a szabadon és a békeidőkből ismert otthoni munkavégzéstől, több, a témát vizsgáló felmérés alapján úgy tűnik, hogy
a hazai munkavállalók megbarátkoztak a helyzettel, kifejezetten megkedvelték a munkavégzés e formáját.
Az Allianz Hungária Zrt. közelmúltbéli felmérése alapján az látszik, hogy nem csupán a megkérdezettek több mint fele dolgozhatott már a vírushelyzet előtt is otthonról, de közel nyolcvan százalékuk inkább maradna a home office-ban. Tehát az a kérdés, hogy vajon mennyire erős a szándék a munkavállalókban arra, hogy a lehető legkevesebb időt töltsék az irodában. Minderre persze nehéz egzakt választ adni, mert nem csupán a vállalati kultúra, az adott munkavállaló személyiségjegyei és (szociális)szükségletei, hanem az aktuális élethelyzete is befolyásolhatja a home office megítélését. Mondanunk sem kell, hogy (kis)gyerekes életszakaszban az otthoni munkavégzés nagyon komoly nehézségeket okozott, bár például az OTP mérése szerint a járványhelyzetből fakadó stressz vagy a folyamatos kesztyű- és maszkviselés jobban zavarta azokat, akinek a nappaliból kellett dolgozniuk.
Egyszerre pozitív és nyomasztó élmény
Nagyon megoszlanak a vélemények arról, hogy vajon hány napos otthoni munkavégzés lenne az ideális
Tapasztalatai szerint a munkavállalók inkább heti egy-kettő, esetleg három munkanapot töltenének otthoni munkavégzéssel.
Abszolút érezhető, hogy megnőtt az igény home office-ra
Az egyik legfontosabb tapasztalás Sipőcz Iván szerint, hogy most
mindenkiben él a pozitív, de egy kicsit mégis nyomasztó élménye annak, hogy a munkahelyre való bejárás, felügyelet nélkül és önállóan is lehet jól és hatékonyan dolgozni.
Mindkét HR vezető egyetért abban, hogy mindennek a megítélése munkavállalói típusonként és aszerint is változik, hogy a krízis előtt mekkora volt a home office lehetősége.
Milyen ember a munkavállaló?
Noha a home office nagyobb elterjedését a vezetők – egyébként sokszor valóban meglévő – bizalmatlansága és kontrollmániája, és bizonyos szintű, az önálló munkavégzésre való dolgozói alkalmatlanság nyakába szokás varrni, az okok kutatása csak kisebb részben terjed ki a kollégák emberi szükségleteire. Pedig éppen e tényező teszi szükségessé, hogy az otthoni munkavégzés lehetősége szabadon választható legyen, hiszen a home office nem való mindenkinek. Ezt erősítette meg Malchiner Péter executive coach és tanácsadó is, aki a német általános biztosítási pénztár (AOK) adatait idézve szemléltette a kérdés fontosságát.Általában viszont igaz, hogy a hátrányai ellenére a többség szívesen vállalja az otthonról való munkavégzést, mert függetlenebbnek és elégedettebbnek érzik magukat
a dolgozóknak szükségük van a személyességre is, mert noha az online sok mindent megold, a megbeszélések, a team munka, az azonnali segítségnyújtás, problémamegoldás és a tudásmegosztás is még mindig személyesen a leghatékonyabb és leggyorsabb.
Ne a régit várjuk vissza, hanem az újhoz alkalmazkodjunk
Persze új – és talán folyamatosan új? – helyzet van, s nem szabad abban bízni, hogy minden visszarendeződik a korábbi állapotába. Az a kérdés, milyen keretek között tudnak működni a korábbi tapasztalatokból felépített új megoldások.
Sipőcz Iván szerint is sokkal inkább az a kérdés, hogy az új világ mennyire nem lesz olyan, mint a régi volt. Várakozásai szerint megjelennek azok a napi szintű kihívások az életben, amiket a hibrid csapatok jelentenek, hiszen a brainstorming és az igazán hatékony kreatív csoportmunka alapfeltétele a személyesség. A személyes és az online jelenlét összefésülése, illetve hatékony csapatmunkává alakítása még nem teljesen megoldott az új helyzetben.
Amit eddig és ahogyan csináltuk, biztosan a múlté
fogalmazott Kisházy Gergely igazságügyi munka- és szervezetpszichológus. Ennek okát abban látja, hogy
kiderült végre, semmi értelme nem volt drága irodaházakban hatalmas tereket bérelni és órákig ülni-állni a dugóban, vagy pedig azért, mert szorongunk majd, mikor jön a következő vírusvész.
Szerinte fontos tanulni az elmúlt hónapokból, fel kell tudni használni az új helyzetben megélt impulzusokat és tapasztalatokat. De nem azzal az indokolatlan, a közösségi médiában gyakran látott hurráoptimista attitűddel – aminek a két skype-interjú közötti jógázás vagy az esti filmnézés van a középpontjában –, hanem hogy a szervezeti működést, a vezetői magatartást, munkavállalói viselkedést érintő kérdésekben miképpen tudtunk alkalmazkodni a megváltozott helyzethez s ebből a tudásból mit érdemes átfordítani a munkavégzéssel összefüggő tényezőkre.
Megrendülő vezetői identitás?
Egyelőre még kevéssé tárgyalt kérdés, hogy az elmúlt hónapok bizonytalansága – és a minden nehézségével együtt is sikeres – home office miképpen hatott a vezetői identitásra.
Sipőcz Iván szerint a közép- és felsővezetői réteg komolyan megszenvedte a COVID által kikényszerített változásokat.
Megdőlt az gyerekkorunk óta belénk nevelt és ránk szabott tétel, hogy dolgozni csak munkahelyen és vezetővel lehetséges. Ez viszont a vezetők esetében felveti azt a kérdést, ha nélküle, a mindennapos jelenléte ellenére is működnek a folyamatok, akkor az ő létezését vezetőként vajon mi indokolja.
„A karantén időszaka egy alapvető paradigmába, a vezetői szerepbe harapott bele” – mondta Sipőcz Iván. Az identitáskérdés a coaching szemléletű vezetőket kevésbé érintheti, ám az irányító típusú főnökök hirtelen nagyon egyedül maradhattak a szobájukban.
Hogy a vezetők képesek lesznek-e ezen a területen változni? A karantén időszaka a szervezeti és a vezetői kultúrát is jelentősen befolyásolta, ami Kisházy Gergely szerint sok sanyarú, sajátélményű vezetői tapasztalat forrásásává vált.
A vezetőknek változniuk kell, mert nem nagyon lesz más választásuk.
Hogyan alakult a teljesítmény?
Az viszont biztos, hogy a korábbi vezetői bizalmatlan hozzáállásnak változnia kell a jövőben. Például a főnökök örök félelme az otthoni munkavégzés kapcsán a lógás és a hatékony munkavégzés kérdése. Erre viszont úgy tűnik, hogy az élet rácáfolt:
az EY által megkérdezett vállalatok közel kétharmada nem értékelt visszaesést a teljesítményben, más felmérésekhez hasonlóan közel egynegyedük egyenesen növekedésről számolt be.
Völgyi Éva sem tapasztalt teljesítményromlást, ahogyan a UNIQA Biztosító esetében is sikerült jó szinten tartani az ügyfélelégedettséget, és a kollégák produktivitását jelző számok is jók maradtak.
Hermann Helga pedig úgy látja általánosságban igaz, hogy a fokozott rugalmasság, a nagyobb mértékű bizalom, a megnövekedett önállóság és a kevesebb zavaró tényező hatására magasabb teljesítményt tud nyújtani valaki. Azt viszont érdemes megjegyezni: egy, a HR Portál által idézett reprezentatív magyar kutatás szerint a dolgozók egynegyede átlagosan két órával dolgozott többet otthonról.
