A karantén felszínre hozta, mennyire jó egy vállalatvezető, és sokan elbuktak

Interjú2020. júl 11.Szabó Anna

A távmunka alatt, ahol elég mély volt a munkahelyi összetartás, a közösség a fizikai korlátok nélkül is tudta folytatni a közös alkotást. Ahol pedig felszínes a kapcsolat, annak jele lehet a főnök kétségbeesése, a csapat szétesése. A vezető belső állapotán múlik, hogy a közösség hogyan fogadja a változásokat, többek között erről is szól C.Otto Scharmer az U-vezetéselméletről nemrég megjelent könyve. Ennek kapcsán a vezetői mentalitás megváltozásáról beszélgettünk Schieszler Tamás és Emich Szabolcs szervezetfejlesztőkkel, az U-vezetéselmélet gyakorlóival.

Hónapok óta a digitális térben éltek az emberek, a vállalkozások. Mit jelent ez a vállalkozások számára?

Emich Szabolcs: Nagyon gyorsan kiderültek azok a hasadások, amelyek eddig nem nagyon látszódtak.

Sok olyan vezetővel találkoztunk, akik most döbbentek rá, hogy a szervezet amit építettek nem lett igazán közösség.

Számos dolgozóban felvetődött a kérdés, maradjanak-e jelenlegi állásukban és tegyenek-e azért, hogy létrejöjjön ez a közösség vagy lépjenek tovább. Akadtak olyanok is, akik nagyon jól elvoltak otthon a családdal, nem foglalkoztak ezzel a kérdéssel. Sokszor elindult egyfajta alulról szerveződő mozgalom, például hogy reggelente körbe kérdezték egymást a munkatársak, ki hogyan érzi magát. Ahol voltak olyan vezetők, akik beleálltak ebbe, támogatták a kapcsolatok erősödését, ott erősödött a szervezet.

Emich SzabolcsEmich Szabolcs 

Más pályát járt be az a vezető, aki bízik az embereiben és hagyja őket dolgozni, mint az a vezető, aki kényszeresen folyamatosan ellenőriz és utasít.

Schieszler Tamás: Az U-vezetéselmélet szerint a közösségi tudatosságnak vannak szintjei. Az alaphelyzet az, hogy nincs közösség, csak egymás mellett lévő emberek csoportja van, ahol mindenki a saját igazságán keresztül látja a világot. Egy szinttel lejjebb beengedjük a saját valóságunkba a másik érvelését. Ha megyünk mélyebbre, nyitott szívvel kapcsolódunk egymáshoz, látjuk a másikban azt, amitől mindannyian emberek vagyunk. És végül a legmélyebb kapcsolódás az, amikor van közös cél és akarat, amerre a közösség egyként törekszik. A járvány eltüntette az embereket összetartó külső keretet, és nyilvánvalóvá vált, hogy valójában milyen szinten kapcsolódunk a közösségeinkben, van-e egyáltalán közös ügyünk.

Ahol volt elég mély kapcsolat, a közösség a fizikai korlátok nélkül is kisebb zökkenőkkel, de tudta folytatni a közös alkotást. Ahol pedig felszínes kapcsolatok voltak, annak jele lehet a főnök kétségbeesése, a közösség szétesése. 

A home office – ami nálunk, a jelenléti ívek országában nem nagyon terjedt el – a bizalomról szól. Elképzelhető, hogy a mostani tapasztalatok alapján változik ez a merev elzárkózás az otthoni munkavégzéstől?

E.Sz.: Nagyon remélem! A Magyar Távmunka Szövetségben már másfél évtizeddel ezelőtt adatbázist hoztunk létre, elsősorban technológiai területen, és már akkor 42 ezer potenciális távmunkás regisztrált. Akkoriban a cégek, a munkáltatók még nem nagyon voltak vevők erre. A 2008-as válság elsodorta a kezdeményezést, most pedig azt látom, hogy nagyon sokan nemzetközi portálokon keresnek távmunkát, ahol nem konkrét munkahelyet, hanem feladatot keresnek, ahogy azt 2008 előtt nálunk is tették.

Schieszler TamásSchieszler Tamás 

Azoknál a nagyvállalatoknál, ahol mostanában végzünk szervezetfejlesztést, egyre többször az merül fel problémaként, hogy mit csináljanak a hatalmas székházakkal, mert az alkalmazottak harmada, fele tökéletesen el tudja látni munkakörét otthonról is.

A digitális technikai feltételek már nem jelentenek akadályt. A vezetői szemlélet lassan kezd változni, de itt még sok dolgunk van. Az akadályok már nem külsők, hanem belsők.

Sch.T.: Az otthoni munkavégzés alapja a bizalom, ami szerintem inkább egy következmény, ami jellemzi a pillanatnyi állapotot, de nem jön létre magától.

A bizalom, valójában egy döntéssel kezdődik, vagyis hogy a vezető bízik-e a munkatársaiban, nála kell, hogy kezdődjön ez a szemléletváltás.

Ahol a vezető azt várja, hogy térjen vissza a régi működés, a fizikai környezet által biztosított kontroll lehetősége, ott nem lesz változás. Ahol viszont azt mondják, hogy bízhattunk egymásban, és újat tanultunk – például hogy a dolgozók felváltva járnak csak be, és ez mindenki megelédesére a jövőben is működhet, ott igen.

Mindketten az úgynevezett U-vezetéselmélet gyakorlói, erről jelent meg nemrég könyv a Pallas Athéné kiadó gondozásában. Mi az elmélet lényege?

E.Sz.: Bill O’Brian a Hannoveri biztosító társaság volt elnöke jól összefoglalja a lényeget: „Egy beavatkozás sikere elsősorban a beavatkozó belső állapotától függ”.

Az elmélet alapja az a felismerés hogy a vezetésben és a mindennapi együttműködéseinkben is vakfoltunk az, hogy nem látjuk a vezetés és a változás mélyebb dimenzióit.

Azt meg tudjuk figyelni, hogy mit csinál egy vezető – arra viszont nem fordítunk figyelmet, hogy milyen belső állapotból teszi azt, amit tesz. Ha megtettem a belső figyelemben a szükséges lépéseket, akkor ennek külső, cselekvésbeli következményei lesznek. Ha a figyelem felszínes, akkor a cselekvés is a régi pályán halad, semmi nem fog változni. Ahogy mélyül a figyelem, úgy találom meg a legmélyebb motivációt, a forrást, ami mozgat. Az U-folyamat során el lehet jutni oda, hogy egy csoport érzékeli a közös jövőt, amely meg akar már születni, és képes megépíteni hozzá a leszállópályát. Ez a leszállópálya a prototípus.

Sch.T.: Az az elmélet újszerűsége, hogy a tudatosságot helyezi a középpontba.

Egyrészt a személyes, másrészt a közösségi tudatosságot hozza magával vezetői feladatként.

Az egyéni tudatosságnak több szintje van. Be vagyok zárva és csinálom, amire beprogramoztak, vagy nyitva van az elmém, figyelem a környezetet, feldolgozom az információkat és ez alapján dolgozok, nyitva van a szívem és kapcsolódom az emberekhez és látom ember voltunk közösségét és ebből táplálkozom. A legmélyebb szint pedig, amikor tudom, mi végre vagyok a világon, mi a feladatom és ezen keresztül nyilvánulok meg. Minél inkább ebben az állapotban van az ember, annál nagyobb és tisztább energia áramlik. Egy közösségben minél inkább megvan ez a közös állapot, annál inkább tisztában vannak azzal, hogy ők miért alkotnak egy közösséget. Ebben az állapotban a világot is jobbá akarja tenni a közösség. A könyv arra ad egy módszergyűjteményt, miként tudja ezt megvalósítani egy vezető. 

Ettől a szinttől még talán messze van a magyar szervezetfejlesztés. Milyen lépéseket kell tenni, hogy megvalósulhasson nálunk is ez a módszer?

E.Sz.: Vannak ilyen lépcsőfokok, de úgy gondolom, ennek a módszernek a lényege, hogy meg kell találni az arany középutat. Középutat a túl sok bürokrácia és a túl sok rendszertelenség között. A túl sok hő és a ridegség között. Az életszerű és az idealisztikus között. A keleti és nyugati gondolkodásmód között is tetten lehet elérni a polaritást. Keleten ugyanis mélyen magukba merülnek az emberek, „belül dolgoznak”, de feleslegesnek tartják ezt a gyakorlatba áttenni. Nyugaton pedig sokszor ész nélkül cselekszenek, a külső munkára fektetik a hangsúlyt. Az U-gondolkodás akár az egész stratégiában érvényesülhet, de akár egy-egy megbeszélés is lehet ilyen jellegű. A közép keresésére tapasztalatom szerint minden vezető, minden szervezet képes.

Sch.T.: A vezető útja szerintem valójában az integráns emberré válásra ad nagyszer lehetőséget.

Ha egy vezetőnek összhangban van a gondolkodása az érzéseivel és a cselekedeteivel, akkor autentikussá, karizmatikussá válik.

Ennek az összhangnak a hiánya, hogy sokan ösztönösen próbálnak vezetni, egyben azt is jelenti, hogy maguknak és a szervezetnek is komoly gondokat okoznak. Ennek két formája van, az egyik, amikor bürokratikus szabályokhoz ragaszkodik a vezető, a másik, amikor úgy kezeli a munkatársakat, mint akik nem gondolkodó lények.

Akkor van baj, ha a személyiségét otthon hagyja a vezető, és a munkahelyen felveszi a tökéletest vagy pókerjátékost mutató álarcot.

Ekkor ugyanis elveszik valami, a nyitottság, az őszinteség, a teljes emberként való jelenlét. Ennek súlyos következményei vannak, például elveszik az igazi kreativitás, ami sem a vezetőnek, sem a beosztottaknak, sem pedig a vállalatnak nem jó. Ha jó péládkat akarunk kereszni, akkor talán a startupokra érdemes figyelni, ahol jellemzően kötöttségek nélkül az eredményre tudnak koncentrálni. 

E.Sz.: Nagyon komoly munka, amíg egy vezető eljut odáig, hogy pontosan tudja miért is akar ő vezető lenni, és szembe mer nézni azzal, mi segíti és mi húzza vissza ebben a folyamatban. Az esetleges hibáit miként tudja félrerakni, hogy azzal ne húzza vissza munkatársait. Ez az a belső munka, aminek fontosságáról az U-elmélet beszél. Rá kell jönni, hogy a vezetőtől, aki játssza a főnököt, és feleslegesen nagy távolságot tart az alkalmazottaktól, elmennek az emberek, mindenekelőtt a tehetséges fiatalok. Ma ugyanis már nem ezt a világot éljük, vannak más, korszerű vezetési elvek mentén szerveződő vállalkozások is. 

A mai magyar állami és magán szférában a legnagyobb kerékkötője ennek a változásnak, a félelem. Az egyik helyen attól félnek, hogy nem tudják teljesíteni a profitelvárásokat, a másikon pedig, hogy nem felelnek meg a felsőbb elvárásoknak. Mikor juthatnak el a vezetők abba az állapotba, amiről most beszélünk?

E.Sz.: Az-U elmélet a belső munka 3 fő akadályát nevezi meg. Az első a nyitott gondolkodás hiánya, az ítélkezés, az előítélet hangja. Ez meggátolja, hogy új tényeket ismerjünk meg. A második akadály a nyitott szív, az empátia hiánya, ami sokszor gúnyként és cinizmusként nyilvánul meg. Hogy meg sem hallgatom a másikat, mert magamat fölé helyezem. Ha sikerül megismernünk az előítéleteinket és sikerül túllépnünk a gúnyon, akkor tudunk őszintén szembenézni a félelmeinkkel és az U túloldalon egy új belső minőséghez kapcsolódva tudunk új folyamatokat, struktúrákat építenünk. 

Sch.T.: Múltkor hallottam valakitől, hogy

a toxikus vezető, valójában traumatizált vezető is, akit a saját belső félelmei akadályoznak abban, hogy hatékony csapatot építsen, és hatékonyan segítse a vállalkozás teljesítményét.

A továbblépéshez túl kell lépni ezeken az egyén belső világában megjelenő félelmeken. Ha a vezető ezen belső munka keretében tudatosan dolgozik, és megteszi ezeken a jellemzően nehéz belső lépéseket, ez azonnal fog látszani a külső környezeten, a körülötte lévő emberi kapcsolatokban és végső soron a közös munka eredményén. 

A mostani távmunkás időszak alkalmas arra, hogy ez a váltás megtörténjen?

Sch.T.: A váltásra bármikor sor kerülhet.

Én inkább úgy fogalmaznék, hogy a mostani helyzet felmentést ad a vezetőnek arra, hogy neki mindent azonnal tudni kell, hiszen ilyen szituáció eddig soha nem volt.

Így a vezető kicsit felszabadul a teljes felelősség feszültsége alól, és „nyugodtan” mondhatja, hogy „nem tudom mi a megoldás, keressük meg együtt”. Ilyenkor megnyílik egy lehetőség a mélyebb figyelemre, ez a helyzet a kontroll elengedésére bíztat és ez felszabadító lehet. 

Van olyan példa, ahol ez az U-gondolkodás már megvalósult?

E.Sz.: Azt látom, hogy a kisebb szervezeteknél nagyobb a rugalmasság, itt nagyobb az esély az effajta váltásra. Talán meglepő, de a lazaságáról híres Google esetében is már tovaszállt ez a hozzáállás, mert az ilyen szellemben dolgozó részlegét kiszervezte egy csatolt céghez, a működtetéssel foglalkozó anyacég pedig lassan ledermed. A legfontosabb példa egy holland idősgondozással foglalkozó nagyvállalat, a Buurzorg. A korábbi, monopol helyzetben lévő idősgondozással foglalkozó szervezet a végsőkig tökéletesítette módszereit, hatékonynak tűnt, mert az ápolók és ápoltak életét az utolsó másodpercig beosztotta, mégsem volt népszerű sem a gondozottak, sem az alkalmazottak körében, utóbbiak sorra mondtak fel. Az egyik vezető kilépett, és létrehozta a Buurzorgot, a tökéletesen decentralizált, önszerveződő és rugalmas 8000 fős szervezetet, ahol a központban dolgozók létszáma 35. Néhány év alatt szinte az egész iparág ide, az újonnan létrehozott céghez dezertált. Ez a modell aztán világszerte népszerű lett.

Érdekes dolog, és a könyv is felhívja a figyelmet, hogy ez a rendszer alulról nem épül fel, szükség van egy olyan kezdeményező vezetőre, aki teret ad a munkatársaknak, a fantáziának, és erre alapozva épülhet ki ez a modell. Ha kialakult már a rendszer, akkor az akár önszerveződő rendszerben is működhet.

E.Sz.: A Presencing intézet honlapján és a képzésen is számtalan példát találhatunk. Az U-elvet alkalmazták egész ágazatok megújítására világszerte. Németországban és Buthánban az egészségügy reformjában, Dél-Afrikában, Etiópiában és Nigériában a földművelés átalakításában, Indonéziában a coral ökoszisztéma megvédésében, Braziliában a pénzügyi támogatások rendszerének átalakításában, oktatás megreformálásában és még sok egyéb területen.

Magyarországon és a világon számos U-elv szakértő épít mély folyamatokat, eseménysorozatokat a lényegi változások eléréséért.

Néhány éve az egyik telekomunnikációs vállalat digitális átállását vezettük végig az U-folyamat mentén.

A magyar vezetőképzésben mennyire érvényesülnek ezek a pszichológiai momentumok?

Sch.T.: Egyre többen mondják, hogy a mai köztudatban élő közgazdaságtan hibás alapokon nyugszik, mert abból indul ki, hogy az ember alapvetően önző. Mint azt számos új könyv (a Pallas Athéné kiadásában is) tárgyalja, ez egy tévedés – annyi igaz belőle, hogy fel tudunk építeni olyan kollektív rendszert, ahol az ember már leginkább csak önzően tud működni. Viszont a legtöbb vezetőt, akivel találkozom érdekli, hogy ő mint individuum, miként része a bolygónak, a közösségnek, és hogyan tudná a közösséget előre mozdítani. Egyre több vezetőképző műhelyben foglalkoznak ezzel a kérdéssel, és remélhetőleg megoldásokat is találnak. Ehhez ad bátorítást és eszközöket az U-vezetéselméletről szóló könyv. A legtöbb egyetemen ennek az elvnek csak a felszínét tanítják, azt is nagyon kis időkeretben.

Fontos lenne kicsit elhagyni az iskolapadot, az életben tanulni és kipróbálni az elméleti tudást.

E.Sz.: Az új generáció olyan helyen szeretne lenni, ahol emberként bánnak vele, ahol kiteljesedhet. A tehetségek olyan cégekhez mennek, amelyek ezt biztosítják, a többiek pedig lemaradnak. 

Amikor visszarázódik az élet a normál kerékvágásba, hogyan változtatnak a működésen, a vezetésen a cégek?

E.Sz.: Nagyon remélem, hogy nem állnak vissza a hagyományos működési mechanizmusra! Az Egyesült Államokban a fiatalok körében a második leggyakoribb halálok az öngyilkosság. A vagyoni különbségek évre évre nagyobbak, jelenleg a világ lakosságának 1 százalék a birtokolja a javak 90 százalékát, a folytonos növekedés szemléletünk pedig azt eredményezte, hogy ma már évente másfélszer annyi erőforrást fogyasztunk el, mint amennyit a Föld képes újratermelni. A fiatalok ezt a rendszert már nem akarják ilyen módon működtetni.

Elképesztően gyors a technológiai fejlődés és ezt az új generáció már kiválóan alkalmazza a megváltozott világban.

A mostani változás remélem abban áll majd, hogy képesek leszünk a hatékonyságon túl a jót keresni, a jót tenni.

Sch.T.: Nagyon erősek a reflexek, ezért attól tartok, hogy a többség visszatér a régi módszerhez.

Azok viszont, akik elgondolkodnak azon, hogy a megváltozott munkakörülmények között hogyan változtak az alkalmazott technológiák és munkamódszerek, és le tudják vonni a megfelelő következtetéseket, sokkal hatékonyabban és jobb irányba fognak dolgozni. 

E.Sz.: Nagyon fontos az empátia a munkakapcsolatban is, az egymásra hangolódott két ember ugyanis sokkal nyitottabban fordul egymás és a megoldandó probléma felé. A Theory-U és minden olyan rendszer, ami segít helyrehozni a kapcsolatokat önmagunk, a körülöttünk lévő emberek és a világ között, gyógyít. A Theory-U egyik eszköze például az empátia séta, ami egy azonnal alkalmazható módszer a kapcsolatok építésére. 

Sch.T.: A mostani szituációban nagyon hasznos lenne, ha minden vezető leülne munkatársaival, és megbeszélnék, hogy melyek az elmúlt három hónap tapasztalatai, és ezek ismeretében miként szeretnének a jövőben dolgozni.