Hogyan ne csináljunk startupot?

A WeWork egy New York-i társaság, amely irodahelyek lízingelésével foglalkozik. A Juul Labs San Fransisco-i cég, amely elektromos cigarattákat gyártat és forgalmaz. A két startup vezérigazgatója a közelmúltban kényszerült lemondani.

A Juul első embere, Kevin Burns azt követően távozott posztjáról, hogy a szabályozó hatóságok a legtöbb terméküket visszavonták a polcokról, mondván azok aggasztó mértékben terjednek a fiatalok körében.

Adam Neumann, a WeWork alapítója pedig azért volt kénytelen lemondani csaknem egy évtizede alapított vállalkozása éléről, mert a befektetőknek erős kétségei támadtak a menedzsment módszerei kapcsán és túl sok veszteséget halmozott fel a tervezett nyilvános részvénykibocsátást megelőzően.

Mindkét cégre jellemző, hogy a Szilícium-völgyi sémát követi: hihetetlenül gyorsan növekszik és átírja az adott iparág, szolgáltatás hagyományos szabályait. Ilyen volt például az Uber is, amelynek vezérigazgatója, Travivs Kalanick két éve kényszerült lemondásra.

Megváltozott a mód, ahogy dolgoznak, közlekednek, dohányoznak az emberek. A szabály-változtató (game-changer) cégekre jellemző az is, hogy olyan piacokon tevékenykednek, amelyeken régi, nagy és tőkeerős cégekkel kell szembeszállniuk.

Ez definíció szerint növekedési kényszert jelent, gyorsan kell nagy piacot szerezniük, be kell bizonyítani a befektetőiknek, hogy valóban sikeresek tudnak lenni. Ennek viszont gyakran az az ára, hogy összeütközésbe kerülnek a szabályozó hatóságokkal, kellemetlen meglepetéseket okoznak befektetőiknek és futószalagon jönnek a cég életében a krízisek. 

A Facebook esetében még működött a „gyorsan nőj nagyra és törd át a határokat” – bár a legnagyobb közösségi portál útját is botránykövek szegélyezik. De mára kiderült, hogy ez a recept nem univerzális. 

A séma nagyjából azonos

Ahogy a nagyobb technológiai cégek értékelése az egekbe szökött, a befektetők ellepték a Szilícium-völgyet, azt keresve, hogy mi lehet a következő nagy dobás. Az alacsony amerikai kamatszint olcsóvá teszi a pénzt, vagyis megnő a kockázatvállalási hajlandóság, a Facebook és az Amazon sikere pedig még a sokat látott amerikai gazdaságban is elképesztő felhajtóerőt ad a kisebb cégeknek. 

Az Egyesült Államokban a vállalkozásokban végrehajtott kockázati tőkebefektetések tavaly rekordszintre, 137 milliárd dollárra emelkedtek – a PitchBook elemző cég adatai szerint. A startupok alapító-tulajdonosai így paradicsomi állapotban vannak – válogathatnak a befektetők között. 

Bill Gurley, a Benchmark Capital, az egyik legnagyobb Szilícium-völgyi befektetési társaság partnere. A cég a WeWork második legnagyobb külsős befektetője, de jelentős tulajdonrésze van az Uberben és a Snapchatet üzemeltető Snapben is.

A CNBC-nek nyilatkozva Gurley kifejtette (neveket és cégeket nem említve), hogy már-már haveri viszonyra kényszerülnek a befektetők az alapító-tulajdonosokkal, ami sokszor kizárja, hogy keményebb tulajdonosi kontrollt gyakoroljanak és menet közben számon kérjék a menedzsment általuk hibásnak vélt döntéseit.

Így kénytelenek egy-egy ilyen folyamat végén közbeszólni – például így maradt el a WeWork tervezett nyilvános részvénykibocsátása. A céget ugyanis rosszul menedzselték, így a részvények alacsony áron keltek volna el, ami leértékelte volna a tulajdonosok üzletrészét. 

A kockázati tőke – ahogyan ezt a neve is mutatja – hagyományosan olyan ötletekbe fektet be, amelyek piaci sikere legalábbis kétséges, de ha bejön, nagyon szép hasznot hajt. A startupok kezdetben merész, gyakran arcátlan ötletekkel állnak elő. Aztán ha ezekből úgymond lesz valami, akkor jöhet a meglévő iparági határok átrajzolása.

Mára ez a folyamat olyannyira felgyorsult, hogy szinte lehetetlen az átmenetet észrevenni. Így kimarad az a folyamat is, amikor a bátor ötlet kiagyalója szembesül a pénzügyi realitásokkal, a cégvezetésbe képes beépülni a kockázati tőkebefektető által kínált menedzsment-tudás és piacismeret. 

A vízió a WeWork, az Uber esetében is nagyon erős volt. Megváltoztatjuk azt, ahogy eddig dolgoztál. Megváltoztatjuk, azt, ahogy eddig közlekedtél.

Ahhoz azonban, hogy a vízió sikeres legyen, szükséges egy karizmatikus egyéniség, aki úgymond eladja a sztorit.

A cég értékébe ezáltal beépül a cégvezető karaktere is

Emlékezzünk csak vissza, amikor Steve Jobs 1997-ben visszatért az Apple élére. Az emberi személyiség azonban változékony, így ha emberi, személyiségbeli hibák jönnek elő, annak a cég értékére is káros következménye lesz – hiába működne ettől függetlenül az üzleti modell. 

A Juul története szépen példázza ezt. Az ötletre gyorsan összeszedtek 14 milliárd dollár tőkét – esetükben a Szilícium-völgyön kívüli befektetőktől, például az Altria dohánykonszerntől. A cég értéke így 38 milliárd dollárra duzzadt.

E-cigaretta gyártók korábban is voltak, a Juul azonban életformát is adott a pára mellé. Csak úgy, mint a régi szép Marlboro-cowboy időkben. A közösségi portálokon sorra jelentek meg a menő fiatal arcok, amint e-pára felhőket eregetnek. Aztán mire a szülők és a felügyelő hatóságok felébredtek, a porlasztás már riasztó mértékben terjedt el.

Aztán hiába zárta be Facebook és Instagram fiókját a cég és vezetett be életkor-korlátozást eladásaira, a gyümölcsös-édes ízű párlatok már túlságosan elterjedtek a gyerekek körében.

Egy szövetségi felmérés szerint több mint 3 millió középiskolás használ aktívan e-cigarettát és a szám egyre csak emelkedik.

A Juul esetében tehát az életérzés túltolásából lett a baj.

A WeWork tipikus példája annak, amikor egy üzletet a vezető személyes varázsa viszi előre. Adam Neumann, a cég alapítója briliáns salesman, született üzletember, aki sikeresen győzte meg a befektetőket arról, hogy olyan technológiai céget épít, amely megváltoztatja az irodapiac korábbi játékszabályait – annak ellenére, hogy a cég masszívan veszteséges volt. Vállalkozása el is érte a 47 milliárd dolláros értéket. 

Neumann azonban elszállt a sikertől. Az, hogy az irodájában és otthona környékén mezítláb járkált, még hagyján, az azonban már a cég megítélésére is kihatott, amikor New York belvárosában csinálta ugyanezt, vagy egy tárgyaláson az asztalon ugrálva ordított mezítláb.

Az is rendben van, hogy egy 140 dolláros tequila (Don Julio 1942) volt a kedvence, aki gazdag, annak lehetnek ilyesfajta allűrjei. Az viszont már a vállalati morált rombolja, amikor dühkitöréseket kapott, ha éppen nem volt kéznél egy palack.

Egy volt alkalmazott a Business Insidernek elmondta, hogy a WeWorknél olyan volt az élet, mintha folyamatosan buli lenne.

Tomboló hangerővel szólt a zene, Adam Neumann meg tolta a tequilákat és hol örömében, hol idegességében ordított – miközben képes volt napi 24 órát dolgozni. Ezt az életformát beosztottjaitól is megkövetelte, ami egyenes utat jelentett a káoszhoz a cég vezetésében. 

Az Uber sikerének szintén része volt Travis Kalanick rámenőssége. Ez tükröződött a marketingben, a sofőrök szervezésében, a városokban jól beágyazott taxis szervezetek szétverésében. Ezzel azonban olyan vállalati kultúrát is teremtett, ami később toxikusnak bizonyult. Befektetői nyomására végül 2017. júniusában távozni is kényszerült. 

Bizonyos értelemben ezek a vállalatok gyerekek maradtak, bár óriásbébik lettek belőlük. Erre utal Bill Gurley, a kockázati tőkebefektető Benchmark Capitaltól, amikor azt mondja, hogy az ilyesfajta cégek számára kifejezetten káros, hogy minél később válnak nyilvános társasággá. A felügyeleti eljárások, a kibocsátási tájékoztató összeállítása, az ehhez szükséges könyvvizsgálat mind olyan eljárások, amelyek segítenek egy cégnek a felnőtté válásban.