Ezek a vállalatvezetés hamis mítoszai: miben hibáznak a főnökök?
HREgy jó vezetőnek le kell számolnia egy sor az irányításhoz, a vezetői pozícióhoz kötődő hamis mítosszal. A menedzsment mítoszai című könyvében Stefan Stern és Cary Cooper négy tucat ilyen téves elképzelést vesz végig, megmutatva, melyik miért hibás, és hogy ezekkel szemben mi lenne a helyes, követendő gyakorlat.
Összesen 44 hamis menedzser-mítoszt gyűjtött össze legújabb könyvében Cary Cooper pszichológus, a University of Manchester munkatársa és Stefan Stern, aki közel két évtizede foglalkozik menedzsment tudománnyal, dolgozott a BBC-nek és a Financial Timesnak. Nemcsak a hibákat, hanem a kivezető utakat és a lehetséges megoldásokat is vázolták a kötetükben.
Az első hamis mítosz, hogy minden vállalatot vagy szervezetet csak egyféle módon lehet jól vezetni. Nincsenek univerzális sablonmegoldások.
A szerteágazó döntéshozatali folyamatok miatt az összetett problémákra komplex válaszokat kell adni – és még akkor sem biztos, hogy sikerrel járunk. Le kell számolni azzal a sztereotípiával, hogy a vezetők megközelíthetetlen, tévedhetetlen félistenek. A vezetés nem egy elérhetetlen misztikum, amelyet nem lehet megismerni vagy elérni. A szerzők szerint gyakorlatilag bárkiből válhat jobb, illetve jó vezető, csak figyelnie és tanulnia kell.
Tévhit, hogy a munkavállalókat csak a fizetéssel lehet motiválni. Ennél sokkal fontosabb, ha egy magasztosabb célt, fejlődési lehetőséget tudunk biztosítani számukra, olyan környezetet alakítunk ki, amelyben komfortosan érzik magukat.
Egy jó vezető nem fél valódi arcát mutatni a dolgozóknak, elfogadja és megérti, hogy a munkahely sokak számára csak a munkáról szól és nem vár teljes és feltétlen elköteleződést.
Mintegy két évtizede vált divatossá az úgynevezett dolgozói elköteleződés koncepció, a kutatások ugyanakkor azt mutatják, hogy az Egyesült Államokban csak minden harmadik ember érzi magát valóban elkötelezettnek a munkája iránt, míg világszerte ez az arány ennél is alacsonyabb.
Az elköteleződés kialakítására tett kísérlet azonban még mindig jobb, mint a félelem, amely talán segíti a rövid határidők tartását, de hosszabb távon csak kevés munkahelyen válik beA vezetők nem kapnak adekvát válaszokat, ha saját pozíciójukból, felülről szemlélik a vállalatnál folyó munkálatokat és ebből próbálnak következtetéseket levonni. Fontosabb, hogy a legalsóbb szinteken felmerülő problémákkal is tisztában legyenek, reagálni tudjanak rá, mert végső soron a ranglétra alján, az első vonalban dolgozók azok, akik a cég nyereségét megtermelik.
Az információ áramlása kiemelt jelentőséggel bír egy vállalaton belül, de nem szabad, hogy ez egyoldalú legyen. A vezetőknek ugyancsak kommunikálniuk kell, hogy mire miért van szükségük, illetőleg, hogy a döntéseik mögött milyen tartalom lapul.
A vezetőknek ugyanakkor nem kell mindenről, mindig mindent tudniuk: delegálni kell a feladatokat.
Be kell látni, hogy nem lehet mindent egyedül irányítani. A jó vezető bölcsessége abban rejlik, hogy felismeri, vélhetően nem ő a legokosabb ember a cégnél.
Sok, újonnan kinevezett vezető érzi szükségét annak, hogy száz nap alatt jelentőségteljes reformokat vigyen véghez, de valójában az ezredik vagy az ötezredik nap sokkal többet elmond a teljesítményéről. Sok embert felkészületlenül ér egy új pozíció elérése, ezért időt kell szánni a vállalat kultúrájának megismerésére, a beilleszkedésre.
Meg kell keresni a legértelmesebb embereket, dolgozókat, hogy minél előbb és nagyobb rálátásuk legyen a folyamatokra.
A vezetők gyakran mindent vagy semmit alapon állnak neki egy vállalat megváltoztatásához, nem gondolkodnak kis lépésekben, csak grandiózus ugrásokban. Valójában a kis változás is jó, lépésről lépésre kell és érdemes haladni. Nem minden választott stratégiát tudunk végrehajtani, sokszor a vízió mögött nincsen valódi elgondolás, csak puszta vezetői hóbort. Nem lehet vallásos áhítattal kitartani egy terv mellett, mert könnyen lehet, hogy a stratégia jó, de az adott vállalatra, dolgozókra, gazdasági környezetre nem alkalmazható.
Valójában az üzleti racionalizmus sokkal ritkább, mint gondolnánk, ami magyarázza azt is, hogy az üzleti terveket miért nehéz maradéktalanul teljesíteni. A tények egyszerűen nem igazolják az elvárások realitását: az üzlet nem figyel oda az üzleti tervre.
Ezért nincs semmi baj azzal, ha megváltoztatjuk a véleményünket, néha szükséges is.
A következetesség igénye természetesen érthető, biztonságot ad a kollégáknak, míg a kétkedés elbizonytalanítja őket. De fontos megérteni, hogy új célok eléréséhez a stratégiának és a taktikának a körülményekhez igazodva változni kell. Ha egy új, eddig nem létező szabályt vezetünk be igazodva a céljainkhoz, az nem következetlenség, hanem fejlődés.
