Miért ül még mindig kevés nő a döntéshozói asztalnál? A Harvard tapasztalatait hozza el a magyar alapítvány

Az interjú legfontosabb megállapításai:

• Magyarországon a vezetői pozíciók mintegy ötödét, az első számú vezetői pozícióknak pedig mindössze körülbelül 6 százalékát töltik be nők. Az uniós irányelv a nagy, tőzsdén jegyzett vállalatok számára 2026. június 30-ig azt a célt jelölte ki, hogy az alulreprezentált nem aránya a nem ügyvezető igazgatók között érje el a 40 százalékot, vagy az összes igazgató között a 33 százalékot. 
• A világ számos pontján működnek kiváló női vezetői programok. Ezt a tudást hozta haza az alapítvány, és adaptálta a hazai vállalati környezethez.
• A magyar üzleti szférában rengeteg tudás, teljesítmény marad kihasználatlanul, ha a tehetséges nők útja a felső vezetői szintek előtt elakad. Az alapítvány célja, hogy kutatásokkal, oktatással és működő megoldásokkal segítse ezt a veszteséget csökkenteni.
• Nyugat-Európában és az Egyesült Államokban sem oldódott meg a női vezetők alulreprezentáltsága, de sok helyen régebb óta és intézményesebben foglalkoznak vele. Hazánk és a nyugati országok között a legfontosabb különbség nem a tehetségben vagy az ambícióban van, hanem a környezetben és az elérhető támogatásban.

Mi volt az a személyes vagy szakmai döntő pillanat, ami miatt elindította a WILL Foundationt?

Női vezetőként magam is sokszor megtapasztaltam, hogy ugyanabban a pozícióban más elvárásokkal és más akadályokkal találkozhat egy nő, mint egy férfi. Egyszer, amikor négy gyermek mellett főállásban, vezetőként dolgoztam, végighallgattam egy előadást arról, hogy négygyermekes, teljes állásban dolgozó anya gyakorlatilag nem létezik. Az előadás után odamentem az előadóhoz, és bemutatkoztam: én vagyok a nem létező anyuka. Ez a történet

jól mutatja, milyen könnyen válnak a statisztikai átlagok kimondatlan korlátokká.

Amikor az ötvenedik évemhez közeledve átgondoltam, mi legyen a következő igazán fontos szakmai célom, arra jutottam, hogy ezúttal egy olyan álmot szeretnék megvalósítani, ami az évek során egyre jobban foglalkoztatott: szerettem volna segíteni a női vezetőtársaimat a szakmai kiteljesedésben.

A világ számos pontján működnek kiváló női vezetői programok.

Ezt a tudást szerettem volna hazahozni, Magyarországon elérhetővé tenni, és a hazai vállalati környezethez adaptálni. A WILL Foundation ugyanakkor nemcsak egy képzési kezdeményezés. Szeretnénk megmutatni a magyar üzleti szférának azt is,

mennyi tudás, teljesítmény és gazdasági lehetőség marad kihasználatlanul, ha a tehetséges nők útja a felső vezetői szintek előtt elakad.

A célunk az, hogy kutatásokkal, oktatással és működő megoldásokkal segítsünk ezt a veszteséget csökkenteni.

Milyen egyedi kihívásokkal szembesülnek a női vezetők Magyarországon és a közép-kelet-európai régióban a nyugat-európai vagy amerikai helyzethez képest?

Nyugat-Európában és az Egyesült Államokban sem oldódott meg a női vezetők alulreprezentáltsága, de sok helyen régebb óta és intézményesebben foglalkoznak vele.

Gyakoribbak a célzott vezetőfejlesztési programok, a szponzorációs rendszerek, a női vezetői hálózatok és átláthatóbb az utánpótlás-tervezés.

Magyarországon és a régió több országában ezek a megoldások kevésbé épültek be a vállalati működésbe, különösen a kisebb cégeknél. A WILL Foundation által összegyűjtött és bemutatott adatok szerint Magyarországon a vezetői pozíciók mintegy ötödét, az első számú vezetői pozícióknak pedig mindössze körülbelül 6 százalékát töltik be nők.

A megkérdezett női középvezetők a munka és a magánélet összehangolását, valamint a jellemzően férfiak által dominált munkahelyi kultúrában való érvényesülést említették a leggyakoribb kihívások között.

Ehhez társul az informális kapcsolati hálókból való kimaradás, a női példaképek kisebb száma és az a társadalmi elvárás, hogy a családi és gondoskodási feladatok nagyobb részét továbbra is a nők viseljék. A legfontosabb különbség tehát nem a tehetségben vagy az ambícióban van, hanem a környezetben és az elérhető támogatásban. A régióban különösen nagy szükség van arra, hogy ne csak egy-egy kivételes nő tudjon eljutni a csúcsra, hanem kiszámíthatóbb és szélesebb út vezessen oda.

Hogyan formálja az alapítvány a vállalati kultúrát és az igazgatósági tagok nemi arányára vonatkozó európai uniós irányelvek teljesülését?

Az uniós irányelv a nagy, tőzsdén jegyzett vállalatok számára 2026. június 30-ig azt a célt jelölte ki, hogy az alulreprezentált nem aránya a nem ügyvezető igazgatók között érje el a 40 százalékot, vagy az összes igazgató között a 33 százalékot. Nagyon szeretem az „alulreprezentált nem” megfogalmazást, mert bár az irányelv Women on Boards néven vált ismertté, a szabályozás a férfiakat is segíti ott, ahol esetleg ők vannak hátrányban. Számomra ez jelenti a valós esélyegyenlőséget. Az alapítvány természetesen nem hoz kinevezési döntéseket, és nem ellenőrzi a jogszabályi megfelelést. Abban tudunk gyakorlati segítséget nyújtani, hogy legyen elegendő, igazgatósági szerepre felkészült női vezető, akiből a vállalatok valóban választhatnak.

Ehhez egyszerre kell fejleszteni az utánpótlást és a szervezeti környezetet. Kutatásainkkal adatokat és jó gyakorlatokat teszünk elérhetővé, képzéseinkkel és mentorálással a vezetőket támogatjuk, vállalati partnereinkkel pedig arról beszélünk, hogyan tehető átláthatóbbá az előléptetés, a kiválasztás és a szponzoráció.

A számszerű cél önmagában kevés, ha nincs mögötte megfelelő utánpótlás; a kulturális változás pedig elszámoltathatóság nélkül túl lassú maradhat.

A kettő együtt tud tartós eredményt hozni. Nem az a cél, hogy bárki kiszorítson bárkit, hanem hogy a lehetőségeket ne az határozza meg, ki milyen nemű.

Hogyan sikerült tető alá hozni a nemzetközi oktatási partnerséget a Harvard University Division of Continuing Educationnel? Milyen értéket ad ez a képzés moduljaihoz?

Az alapítvány indulásakor Czakó Borbála, aki ma a tanácsadó testületünk elnöke, azt javasolta, hogy keressük meg a Harvardot. Ezt megelőzően jó fél éven át vizsgáltam az elérhető nemzetközi vezetőképzéseket. Arra jutottam, hogy az Egyesült Államokban működik a világ egyik legerősebb üzleti vezetőképzési ökoszisztémája, és különösen nagy hagyománya van a női vezetők célzott fejlesztésének.

Két programot személyesen is elvégeztem: a Yale School of Management Women’s Leadership Programját, valamint a Harvard Business School Executive Education The Women’s Leadership Forum című programját. A Harvard megfelelő szervezeti kapcsolódási pontját hónapokig kerestem kitartóan. Végül azon az egy napon, amikor személyesen Bostonban tudtam tárgyalni,

két különböző Harvard- intézettel is sikerült találkoznom. Támogatóan fogadták a WILL Program koncepcióját,

ezt követően pedig online folytattuk az egyeztetéseket. Ebből alakult ki az együttműködés a Harvard University Division of Continuing Educationnel, a DCE-vel.

A WILL Program nemzetközi moduljában a résztvevők a DCE Women Leaders: Advancing Together programjához kapcsolódnak. Ennek értéke nemcsak az oktatói tudás, hanem a nemzetközi összehasonlítás, a más országokból érkező vezetőkkel folytatott közös munka és az azonnal alkalmazható vezetői eszköztár. Mi ezt a nemzetközi alapot a hazai környezetben releváns szakmai tapasztalattal, esetekkel és mentorálással egészítjük ki.

Melyek azok a kulcskompetenciák, amelyeket a résztvevők a leginkább át tudnak ültetni a mindennapi vezetői gyakorlatukba?

A leggyorsabban alkalmazható területek közé tartozik a stakeholderek tudatos feltérképezése, a stratégiai kapcsolatépítés, a tárgyalás, a vezetői kommunikáció és a láthatóság. Ezek nem elvont készségek. Egy fontos döntés előtt a résztvevő másképp elemzi, kinek mi az érdeke és a befolyása; egy tárgyalásra nemcsak érvekkel, hanem alternatívákkal is készül; egy felsővezetői prezentációban pedig a részletek helyett először az üzleti állítást és a döntési igényt fogalmazza meg.

A stratégiai gondolkodás a mindennapokban gyakran azt jelenti, hogy a vezető képes elválasztani a sürgőset a fontostól,

és a saját területének működését a teljes vállalat céljaihoz kapcsolja. A láthatóság sem öncélú szereplést jelent. Azt jelenti, hogy a szervezet megfelelő pontjain érthetővé tesszük, milyen értéket hozunk létre, milyen felelősséget vállalunk, és mire vagyunk készen a következő lépésben.

A résztvevők számára talán a legfontosabb felismerés, hogy a magas szakmai teljesítmény szükséges, de önmagában nem mindig elegendő az előrelépéshez.Tudatosan kell építeni a vezetői jelenlétet, a kapcsolatokat és a döntési helyzetekben való hatást is.

Az első évfolyam tapasztalatai alapján milyen változásokról számoltak be a résztvevő nők?

A 2025–26-os első évfolyam résztvevői elsősorban magabiztosabb vezetői jelenlétről, tudatosabb kapcsolatépítésről és tisztább karriercélokról számolta. A visszajelzésekben gyakran megjelent a stakeholderek kezelésének, a tárgyalásnak, a felsővezetői kommunikációnak és a nehéz helyzetekben való tudatosabb döntéshozatalnak a fejlődése. Többen azt emelték ki, hogy már a képzés alatt használni kezdték a tanultakat a saját szervezetükben.

Legalább ilyen fontos volt a közösség hatása.

Tapasztalt vezetőként könnyű azt gondolni, hogy bizonyos dilemmák kizárólag a saját személyes vagy szervezeti problémáink. A különböző ágazatokból érkező résztvevők azonban gyorsan felismerték, hogy sok kihívásuk közös. Ez egyszerre adott megerősítést és új megoldási szempontokat. Az első év számunkra is tanulási folyamat volt. Minden modul után visszajelzést kértünk, és ezek alapján finomítjuk a következő évfolyam programját. A résztvevők különösen a gyakorlati relevanciát, az azonnali alkalmazhatóságot és a csoport szakmai minőségét értékelték.

Milyen szerepet játszik a WILL Program Ösztöndíj abban, hogy ne csak a nagyvállalati szféra, hanem a KKV-k vagy a civil szektor női vezetői is csatlakozhassanak?

Egy nemzetközi elemeket is tartalmazó vezetőképzés jelentős befektetés. Egy nagyvállalat ezt könnyebben be tudja illeszteni a vezetőfejlesztési keretébe, míg egy kis- vagy középvállalkozás, illetve egy civil szervezet vezetője számára ugyanaz az összeg sokszor elérhetetlen. Az ösztöndíj feladata éppen ennek az esélykülönbségnek a csökkentése.

A Szemléletformáló Alapítvány támogatásának köszönhetően idén először nyílt lehetőségünk arra, hogy a WILL Programban való részvételhez ösztöndíjprogramot hirdessünk. Az ezzel kapcsolatos érdeklődés minket is meglepett: ötven tapasztalt női vezető és szakember jelentkezett. A kiválasztásnál nem engedtünk a szakmai követelményekből: a pályázatokat külső szakmai értékelő vizsgálta, majd interjúk és döntőbizottsági értékelés következett. Az ösztöndíj tehát nem alacsonyabb belépési küszöböt jelent, hanem hozzáférést azoknak, akik szakmailag készen állnak, de a munkáltatójuk vagy a saját szervezetük nem tudja a teljes részvételi díjat finanszírozni. 

Milyen elvárásokkal és nyitottsággal érkeznek a résztvevők, és hogyan tudja az alapítvány összekötni a piaci igényeket a női tehetséggondozással?

A résztvevők nem pályakezdőként és nem üres lappal érkeznek. Többségük mögött komoly szakmai és vezetői tapasztalat áll, konkrét üzleti felelősséggel és valós dilemmákkal. Nem alapvető vezetői ismereteket keresnek, hanem azt szeretnék megérteni, hogyan tudnak nagyobb szervezeti hatást elérni, tudatosabban építeni a következő karrierlépésüket, és eredményesebben működni összetett döntési helyzetekben.

Ehhez nyitottságra is szükség van. A program intenzív, sok önreflexiót, egymásnak adott őszinte visszajelzést és aktív részvételt kíván. Aki csak előadásokat szeretne meghallgatni, annak ez nem megfelelő forma. A résztvevők saját tapasztalata is a tanulás része, ezért a csoport összetétele és a kölcsönös bizalom különösen fontos. A programot már az indulás előtt vállalatvezetőkkel és női középvezetőkkel végzett kutatásokra építettük. Folyamatosan bevonunk vállalati partnereket, valós üzleti eseteket és gyakorló vezetőket, minden alkalom után visszajelzést kérünk, és ezek alapján fejlesztjük a tartalmat. 

Több mint 20 éves nemzetközi és nonprofit szektorbeli vezetői tapasztalatával mit tanácsolna a mai fiatal női vezetőaspiránsoknak?

Először is azt, hogy ne várják meg, amíg százszázalékosan késznek érzik magukat egy következő feladatra. A vezetői szerepre részben éppen a szerepben válik igazán alkalmassá az ember. Legyenek szakmailag nagyon jók, de ne feltételezzék, hogy a teljesítményük minden esetben magától láthatóvá válik. Tanulják meg világosan megfogalmazni, milyen értéket teremtenek, milyen felelősséget szeretnének vállalni, és kérjenek konkrét visszajelzést.

A kapcsolati hálót még azelőtt kell építeni, hogy szükség lenne rá.

Nem minél több névjegyre van szükség, hanem bizalmi szakmai kapcsolatokra, mentorokra, szponzorokra és olyan kollégákra, akikkel kölcsönösen tudják segíteni egymást.

Érdemes tudatosan megválasztani azt a szervezetet és vezetőt is, akinek a környezetében dolgoznak, mert a tehetség kibontakozását a közeg felgyorsíthatja, de le is fékezheti.

Nem állítom, hogy minden egyszerre, könnyen és veszteségek nélkül megvalósítható. Azt viszont nem szabad elfogadni, hogy mások statisztikái vagy előfeltevései jelöljék ki a saját lehetőségeink határát. Ha valaki azt mondja, hogy az általunk elképzelt életút nem létezik, attól még könnyen lehet, hogy egyszerűencsak nem találkozott velünk.