Mitől függ, kiből válhat jó vállalati vezető? - Könyvajánló

Az, hogy kiből mennyire jó vezető válik, a veleszületett képességeken, lehetőségeken és tanulni akaráson egyaránt múlik. Elméleti alapokra és gyakorlati tapasztalatokra ugyancsak szükség van. A folyamatos tanulás elengedhetetlen, hiszen fejleszti a vezetői kvalitásokat, a minél több tapasztalás pedig a problémamegoldó képességet javítja - derül ki a Tanulságok a vezetésről című kötetből, melynek szerzője John Adair brit akadémikus, elismert vezetői tanácsadó.

Könyvében azzal foglalkozik, hogy mitől függhet az, hogy egyes embereket könnyebben elfogadnak a többiek vezetőnek, mint másokat.

A ”tulajdonság megközelítés” szerint egyesek rendelkeznek egyfajta velük született fölénnyel, amelynek segítségével befolyással bírnak társaik fölött és sokkal könnyebben válnak vezetőkké, mint mások. A ”szituációs megközelítés” szerint csupán az adott helyzeten múlik, hogy kit fogadnak el könnyebben vezetőnek.

Míg a sikeres vezetők egyéni jellemvonásai igen szerteágazók, addig az minden vezetőről elmondható, hogy kiemelkedő általános vagy gyakorlati ismeretekkel rendelkezett az adott területen. Míg a tulajdonság megközelítés azt próbálja megragadni, hogy milyen a vezető, a szituációs megközelítés pedig azt, hogy mit tud, a ”funkcionális megközelítés” azon alapszik, hogy mit kellene tennie.

A három megközelítést kombinálva megkapjuk egy vezető első, kezdetleges definícióját:

a vezető az a személy, aki – a megfelelő tulajdonságok és tudás birtokában – képes ellátni a szükséges vezetői funkciókat annak érdekében, hogy a csapat teljesítse a feladatát, miközben egységként összetartja őket.

Amennyiben egy csapatban nincs kijelölt vagy megválasztott vezető, informális vezetők emelkednek ki a tagok közül. Egy munkacsoportban a szükségleteknek három alapvető területét lehet megkülönböztetni.

• Feladat: az egyik ok, amely miatt egy csapat megalakul, hogy az elvégzendő feladatot nem képes megcsinálni az egyén maga.
• Csapat: a csapattagok összetartása, a minőségi emberi kapcsolatok kialakítása létfontosságú az egység fenntartása érdekében.
• Egyén: az egyének saját szükségleteiket magukkal viszik a csoportba, és ez nemcsak a fizikai, hanem a pszichológiai szükségletekre (például elismerés, annak az érzése, hogy értéket teremtenek) is igaz.

A háromkörös modell szerint az egyes körök hatnak egymásra.

Habár a körök átfednek, de nem egymás tetején vannak, valamekkora feszültség mindig fennáll köztük. Sok egyéni szükséglet (például emberi kapcsolatok iránti igény) már a csoportban dolgozás révén kielégül. Ezzel párhuzamosan, munkahelyi környezetben könnyen ki is használhatják az egyént a feladat teljesítése érdekében, mely megsértheti a személyes szabadságot.

A háromkörös modell alapja, hogy minden egyes kört, vagyis a csoportban működés minden alapvető területét a másik kettővel egyszerre kell vizsgálni, a vezetőknek pedig mindig tudatában kell lenni annak, hogy mi történik a csapatukban a három kör vonatkozásában.

John Adair a vezetés három átfogó típusát különbözteti meg: csapat, operatív és stratégiai vezetés.

• A csapatvezető maximum 20 embert irányít és egyértelműen meghatározott feladatokat kap.
• Az operatív vezető a szervezet egyik legfontosabb részének a vezetője, több mint egy csapatvezetőt irányít.
• A stratégiai vezető az egész szervezet irányítója, több operatív vezető dolgozik személyes irányítása alatt.

Ezek a szintek minden szervezetnél természetes hierarchiát alkotnak, habár a valóságban gyakran átfedik egymást. A háromkörös modell, illetve a jó vezetőt jellemző funkciók és tulajdonságok minden vezetői szintre érvényesek, ami a szinteken eltérő, az a tényezők összetettsége. Egy szervezet vezetése tehát hasonló és egyben nagyon is eltérő, mint egy csapat irányítása.

A háromkörös modellt is szem előtt tartva a stratégiai vezetésnek hét alapfunkciója van: irányt mutat; a stratégiát és az irányelveket megfelelően alkalmazza, átadja; részt vesz a működésben (monitoring, teljesítménymérés); szervez és ha szükséges, újraszervez; „elszabadítja a vállalati szellemet” (bátorít, lelkesít); kapcsolatot teremt más vállalatokkal és a társadalom egészével; kiválasztja az aktuális vezetőket és fejleszti a jövőbeni vezetőket.

A jó vezetés eredménye a magas teljesítményű csapat, és ez – a magas teljesítményű csapat kialakítása és fenntartása – egyben a vezető (akár csapat-, operatív- vagy stratégiai vezető) kulcsfontosságú kötelezettsége is.

Ennek megfelelően a csúcsteljesítmény ismertetőjelei: egyértelmű, gyakorlatias, kihívásokkal teli célok; az erőforrások leghatékonyabb felhasználása; a folyamat, az előrehaladás nyomon követése; építés a tapasztalatokra; kölcsönös bizalom és támogatás; kommunikáció; kilábalás a nehézségekből.