Zsidai Roy: Jelenleg tízszeres a túlkínálat a budapesti éttermi piacon

Interjú2020. júl 13.Végh Zsófia

Magas lesz a bedőlési ráta az éttermek között a járvány nyomán, mert a tervezés, a gazdasági szemlélet még mindig kevéssé jellemző a szektorban - mondta a növekedés.hu-nak Zsidai Roy, az éttermeket, vendéglőket és boutique hoteleket tömörítő Zsidai-csoport tulajdonos vezetője. Szerinte hosszabb távon pedig azok az éttermek maradnak fenn, amelyek egyedi, különleges élményt nyújtanak vagy technológiai fejlesztésekkel az árat csökkentik.

Milyen lépéseket tettek a válság kitörésekor?

A járvány kezdete és azt követő néhány hét nagyon nehéz volt, nemcsak azért, mert minden árbevétel megszűnt és napról-napra változott minden, hanem mivel a kollégák sorsáról, jövőjéről is dönteni kellett. Az év elején még úgy látszott, az idei rekordév lesz. Tavaly a szektor már a kapacitásai határát súrolta, a budapesti piac túlhevült volt, nem annyira mint Angliában, ahol az ágazat két éve válságban van, folyamatosak a bezárások, mert annyira túlnőtt a kínálat a keresleten. A foglalások, lemondások, átfoglalások kezelése, a kollégák státusának és sorsának felelős kezelése sok munka, de olyan, ami nem hoz bevételt.

A leállás elbocsátásokkal is járt?

Nem igazán kellett elbocsájtanunk senkit sem: még a téli csökkentett létszámú csapattal dolgoztunk.

A csapat rendkívül lojálisan és hősiesen viselkedett, mindenki fizetésnélküli szabadságra ment vagy csökkentett munkaidőben dolgozott. Valamennyi karbantartást, felújítást erre az időszakra ütemeztük át, ide is próbáltunk kollégákat bevonni. A Jamie Oliver’s Pizzeria házhozszállítása folyamatosan üzemelt, inkább csapatépítő jelleggel, mert ez a modell, ahol a kiszállítócégek a bevétel 30 százalékát, az áfa a 27 százalékát viszi el, egy minőségi étterem esetében veszteséges.

Az, hogy valamilyen piaci korrekciónak jönnie kell, technikailag benne volt a levegőben, de hogy ilyen súlyosan és hirtelen történt mindez, meglepett minket. Szakmai karrierem során ez a harmadik válság, amelyet megélek. Az első, amikor az egyetemről kijöttem, a dotcom lufi volt: egy fintech startupot építettünk fel egy német-osztrák céggel Ausztriában, de a válság kirobbanásakor a Deutsche Bank ekkor sok más befeketéséhez hasonlóan ettől is megvált. Ezután tanácsadó lettem a Boston Consulting Group-nál, amit 2006-ban hagytam ott, és a családi cégben kezdtem el dolgozni, ahol komoly fejlesztésekbe kezdtünk. Ekkor jött a 2008-as válság – a 21 Magyar Vendéglő épp elkészült, és megterítve engedélyekre várt, hogy nyithasson. De már akkor is látszott, hogy ha megfelelő a koncepció, az működni tud válság ellenére is. A növekedésünk legnehezebb részét a válság után, 2008 és 2012 között valósítottuk meg.

A mostani válság azonban más, mivel az emberek egészségéről van szó.

Abban más, hogy ilyen mértékű leállás a mi szektorunkban nem volt soha, még a világháborúk alatt sem.

Senki sem él ma, akinek releváns tapasztalata lenne arról, hogy kell ezt a helyzetet kezelni. Egy felelős vállalkozónak, munkaadónak, családapának az a feladata, hogy a cége túlélését biztosítsa, mert ha fennmarad és a körülmények helyreállnak, akkor újra tud munkát, megélhetést adni. Hogy kinek mennyire sikerült, az nem most, hanem fél-egy év múlva derül majd ki.

A túlélés nagymértékben függ attól, hogy kinek mennyi tartaléka van.

A tartalékok beosztásához a legfontosabb a tervezés. Február végétől olvastam a BCG és a McKinsey jelentéseit arról, mi várható, mi az, ami leáll, mi az, ami visszaáll, melyek a legfontosabb lépések, contingency és cash flow terveket készítettünk másfél évre előre, hogy lássuk, mikor és mire lehet az egyes forgatókönyvek szerint számítani. Ezekből kiderült, hogy mi az a negatív kummulált cash flow, ameddig legrosszabb esetben leeshetünk, s hogy mennyi pénzzel kell rendelkezni, hogy a cég túlélje a mélypontot.

Azzal is számolni kell, hogy – mivel a járvány miatt teljes volt a leállás, s a válság nem gazdasági fundamentum okán robbant ki – a visszatérés is másképp épülhet fel. Túl kell élni, és el kell jutni odáig, amikor visszajön a piaci kereslet. A mi iparágunkban különösen ez a fajta gondolkodás, gazdasági tervezés nem jellemző.

Elenyésző azoknak a profi csoportoknak a száma a valódi, full-service, élmény vendéglátásban, ahol ezt így csinálják. S emiatt félek, nagyon magas lesz a halálozási ráta az iparágban, s sajnos sokszor a „legjobbak - legkedvesebbek” azok, akik nem képesek üzleti fejjel is gondolkozni és meghozni azokat a döntéseket, amelyek a túléléshez szükségesek.

A Zsidai-csoport akkor jó helyzetből várja a visszarendeződést?

Ha két-hároméves időtávot nézünk, akkor valószínűleg igen. De később dől el, hogy jól számoltunk-e. Ettől függetlenül ez egy nehéz mentális állapot, hogy a korábbi kapacitásunk töredékén üzemelünk, forgalmunk töredéke a korábbinak, s vannak egységek, melyek még zárva vannak, mert hiányzik a piac. A kereslet ugyanis még nincs meg. Tavaly 100 százalék keresletre jutott vagy 110 százalék kínálat.

A budapesti éttermi kereslet 90 százaléka üzleti étkezések, rendezvények, konferenciák és turizmus, a fennmaradó 10 százalék pedig a hazai lakossági piac. Ma ennek a 10 százaléknak működik durván a fele: ugyanis a mobil cellainformációkra épülő, mobilitást mérő applikációk adatai alapján az európai városok lakosságának körülbelül fele mobilis most. Így erre a keresletre úgy, hogy a budapesti éttermek nagyjából fele lehet nyitva, durván tízszeres a túlkínálat.

Kérdés, hogy mit hoz magával ez, hiszen a kapacitások töredékén üzemelő éttermek bevétele kevés ahhoz, hogy például a magas bérleti díjakat fizetni tudják.

Sok múlik a gazdasági infrastruktúra - az ingatlan tulajdonosok, az önkormányzatok, beszállítók, hatóságok hozzáállásán, rugalmasságán. A 2008-as válságban a bérleti díj kulcstényező volt abban, hogy ki maradt életben és milyen folyamatok mentén indult újjá az élet. Ezért fontos, hogy megértsék, hogy a gazdasági infrastruktúra életben maradása elengedhetetlen ahhoz, hogy újra legyen bevétel, amiből a költségeket, kiadásokat lehet teljesíteni.

A megszűnt étterem már nem fog árbevételt termelni és sok helyre jó ideig nem is fog új bérlő érkezni, főleg nem 2019-es árakon.

Hogyan tovább?

Figyeljük, hogyan működünk. Folyamatosan van kis növekedés, ami mentálisan pozitív.

Budapesten a július-augusztus nem feltétlenül kecsegtet sok jóval, talán annyiban, hogy sokaknak elfogyott a szabadsága és így talán többen maradnak a fővárosban. A repülőtér is augusztusban várhatóan már 80 százalékos kapacitáson üzemel (bár a gépek kihasználtsága kérdéses) – a keresletnek vissza kellene térnie. Rövid távon lehet költséget csökkenteni, de mindennek van határa – a vendégeknek vissza kell térnie, a turizmusnak újra kell indulnia, az üzleti turizmusnak is. Minden olyan tevékenység, ami ebbe az irányba hat, az a megoldás. Az Airbnb vezérigazgatója a napokban nyilatkozott, szerinte a turizmus gyökeresen meg fog változni, s egy új világ jön. Én nem hiszek ebben, most úgy vélem, hogy ettől a pandémiától hosszútávon nem lesznek fundamentális változások.

Néhány meetingre valószínűleg nem kerül sor, mert lebonyolítják Skype-on, de alapjaiban nem fog megváltozni a rendszer, az ember szociális és kíváncsi lény, társasági életet élni és utazni szeretne.

Milyen maradandó változások lesznek?

Ez a válság felgyorsított olyan tendenciákat, melyek már eleve zajlottak, csak nem voltak feltétlenül szembetűnőek. A technológia rengeteg változást hoz a vendéglátásban, sok olyan étrend helyettesítő, engineered food létezik, amivel egy klasszikus étkezés kiváltható például edzés előtt.

A robotizáció szintén ilyen: nagyon sok olyan (gyors)éttermi lánc van, ahol emberi beavatkozásra gyakorlatilag nincs – vagy nem lesz – szükség. Egy gyorséttermi hamburger vagy egy ipari pizza elkészítéséhez már ma is vannak gépek, melyekkel az a színvonal előállítható. Amint ezek kellően olcsóak és hatékonyak lesznek, kiváltják majd az élőmunkaerőt. Autonóm járművek használatával a kiszállításhoz sincs szükség emberre. Ezek mind versenytársai egy hagyományos full-service étteremnek. Látszik, hogy ezek a vállalatok, például az UberEats, vagy a Deliveroo, a teljes értékláncot kívánják lefedni, konténer konyhával, az előállítástól a kiszállításig. Ez is a klasszikus éttermek piacába „eszik bele”. Az üzletviteli technológiák, a big data használatával a klasszikus éttermek is tudják hatékonyságukat javítani.

Bár a „dine-out szegmens a nyugati világban egyre növekszik (Ázsiában eleve nagyon erős), abból mégis egyre nagyobb szeletet hasítanak ki a fenti alternatív megoldások, ami nyomás alá helyezi a klasszikus éttermi szektort, bár ezt sokan még nem veszik észre. A válasz erre a differenciálás: csinálni valami olyan különlegeset, amit más nem, ez a mi filozófiánk. A világítás, a zene, a design, a szervíz, az ételek minősége, mind egy olyan élménycsomaggá áll össze, amit nem lehet házhoz szállítani, nem lehet élelmiszerbolti tálcás készétellel, vagy „űrhajós étellel” kiváltani.

A gasztronómia egy társasági igény, nem csupán a fiziológiai táplálkozási szükséglet kielégítése. Vagy lehet követni az árdifferenciáló stratégiát, melyet a technológiai cégek masszívan visznek el, szuper olcsósítással minden fronton.

S van a kettő között, ami se nem olcsó, se nem különleges, ezeknek a legrosszabb a kilátása.

Ez a folyamat már zajlik, a válság, a járvány miatt azonban gyorsabban. Tehát a válság mint mindíg, egyszerre jelent veszélyt és lehetőséget is, mint minden más szektorban.