Bod Péter Ákos: Az üzleti siker kultúra kérdése is

Mikszáth adomája szerint Sziráki mester a világelterjedésre nem gondolt, és még csak eszébe sem fordult meg soha, hogy üzleti hasznot húzzon a renoméjából. Nyáron inkább elvitte a segédjeit kukoricát kapálni, noha „azok vele együtt valóságos művészek, kik tíz forintot teremtenének addig az ipar terén, míg itt egy nyolcvan krajcáros napszámot pótolnak.” Mikszáthi iróniával: „Hanem iszen azért magyar ember Sziráki uram, hogy ilyen legyen, ne értsen az üzlethez s ne csiklandozza a nyereségvágy”.

Mostani viszonyaink persze mások.

Iparosaink, kereskedőink, vállalkozóink zöme meglehetősen ért az üzlethez, és nyilván nem idegen tőlük a nyereségvágy. Mégis reményeinkhez képest igen ritka a világraszóló magyar vállalkozói siker, kis és közepes cégeink állapota a nyereségesség és versenyképesség komoly (azaz nemzetközi) mércéin mérve inkább kifogásolható. Nem új ügy ez, évtizedek óta keressük a megoldást.

Számtalan támogató akciót indítottak az egymást követő kormányok a kisvállalkozás-fejlesztéstől a beszállítói programokon át a kedvezményes hitelezésig. Amikor azonban gazdaságunk helyzetét és kilátásait vizsgáljuk, visszatérően meg kell állapítanunk, hogy a KKV-szektorunk termelékenységi és innovációs lemaradásban van, és nemcsak a közismerten erős német-osztrák középvállalati körhöz képest, hanem immár a visegrádi térség KKV-szektorával szemben is.

Elemzések sora született, jelenleg is sok átfogó kutatás irányul a szektorra. Az EU gazdaságpolitikai koordinációjában hangsúlyos terület a KKV-szektor, amelynek foglalkoztatási, termelése, és kisebb mértékben külkereskedelmi, innovációs jelentősége politikai értelemben is kulcsfontosságú. A magyar állapotokról nemzetközi összevetésben is rengeteg adatunk van; ezek üzenetét most nem is érdemes újra elővenni. Elég csak a legáltalánosabb statisztikát tekinteni, amely az EU-ban elfogadott méretkategóriák szerint mutatja be a foglalkoztatásban és a hozzáadott érték megtermelésében mutatkozó arányokat, a 2017-es összehasonlítható adatok alapján.

Nálunk csakúgy, mint a többi uniós ország átlagában a bejegyezett és működő cégek óriási többsége a KKV-kategóriába tartozik. A nagyvállalatok az üzleti szereplőknek csupán két ezrelékét teszik ki, így is hatalmas a gazdasági súlyuk, minden harmadik foglalkoztatott nagy cégnél dolgozik, és ez a vállalati kategória adja az adott országban megtermelt hozzáadott érték 40 vagy 50 százalékát.

A magyar adatok zöme nem tér el feltűnően az uniós átlagtól, amely mögött persze olyan változatos gazdasági és társadalmi szerkezetű országok találhatók, mint Hollandia, Görögország, Litvánia, Bulgária vagy éppen Magyarország. Nálunk csaknem 69 százalék a KKV-hoz sorolt üzleti egységeknél dolgozók aránya, némileg nagyobb, mint az uniós átlag, és érzékelhetően kisebb a szektor hozzájárulása a nemzeti jövedelmünkhöz. Ami azt a közismert összefüggést is magában rejti, hogy a KKV-k jellemzően kevésbé termelékenyek, mint a nagyvállalati átlag.

„A kicsi szép” – írta volt fél évszázada egy sikerszerző némileg más összefüggésben, de mi itt nem bánnánk, ha a kicsi valamivel termelékenyebb, hatékonyabb is lenne. Különösen a mikrovállalati kategória adata meghökkentő (annak persze, aki nem ismeri a magyar vállalkozói lét sajátosságait, különleges problémáit). Az a kör nálunk a foglalkoztatottak harmadának ad munkát, vagy más megfogalmazásban, a munkában állók harmadát köti le. Elég hatékonytalanul. Igazából ebben a méret-kategóriában mutatkozik meg a legnagyobb eltérés a hazai adatok és az uniós átlagszámok között. Az ennél eggyel nagyobb méretkategóriában (kisvállalat) és a középvállalati körben a magyar átlagos céghatékonyság (egy munkavállalóra jutó hozzáadott-érték) a nagy cégekkel szemben már nem mutat különleges mértéket.

Tudjuk jól, hogy nálunk meglehetősen sok a kényszervállalkozó vagy a cégek kényelmi szempontjai miatt egyszemélyes vállalkozóként regisztrált ál-vállalkozó, és ez is duzzasztja a nagyon kicsi (öt fő alatti) piaci szereplők kategóriáját.

A magyar vállalkozói létet nehezítő tényezők (így az adóadminisztrációs teher, a közbeszerzésekhez és bedolgozói programokhoz való hozzáférés, a külső piacokhoz való kapcsolódás akadálya) leginkább ezt a kört sújtják. A középvállalati körbe sorolt magyarországi (magyar és külföldi tulajdonú) cégek gazdasági mutatói ehhez képest jóval kevesebb gondról tudósítanak; ott inkább az innovációs teljesítmény gyengesége említendő.

A sokféle fejlesztő és korrigáló javaslat egyike éppen ezért logikusan az, hogy sokat segítene a magyar üzleti teljesítményen, ha minél több mikrovállalat lépne fel a kisvállalati körbe, és onnan minél több lépné át a középvállalati mérethatárt.

A méretgazdaságosság létezése ugyan nem a természeti törvényszerűség erejével hat, hiszen igenis lehetséges termelékeny és nyereséges egy cég csupán tucatnyi jól képzett munkatárssal is. Főként ha a szükséges inputokat hatékonyan működő együttműködési láncok révén szerzi ki, másokkal végezteti el a jól kiszervezhető munkafázisokat, és az igazi erősségének számító mag-üzletre koncentrál; de ez bizony elég ritka még minálunk. Pedig a világméretekben megmutatkozó kis(ebb)vállalati forradalom mögött technológiai tényezők bőven megtalálhatók: a „gyártás versus beszerzés (kiszervezés)” hagyományos dilemmájában az infokommunikációs fejlődés a külső együttműködés irányába tolta el az üzleti optimumot. A hatékony hálózatosodás áll egy sor igen versenyképes kisméretű vállalkozás sikere mögött.

Ám itt lép be a tágan vett üzleti kultúra ügye: a másokkal való együttműködés gyakorlata nem csupán a költség/haszon számítások végeredményén múlik. Már önmagában az is kérdéses, hogy egy kisvállalkozó – jellemzően tulaj és cégvezető egy személyben – tisztában van-e a belső gyártás és a külső kooperálás egymáshoz viszonyított költségeivel és megbízhatósági valószínűségeivel, és ha igen, hajlandó-e levonni a következtetéseket.

A régivágású vállalkozó (és a magyar esetben ez nem egyszerűen életkor, hanem szocializáció kérdése) úgy tanulta meg, hogy jobb mindent, amit csak lehetséges, házon belül megoldani, és csupán végszükségben támaszkodni másokra.

Nem szívesen tárja fel kialakult gyakorlatát; néha okkal, hiszen abba bizonyos szabályok és hivatalos kötelezettségek laza kezelése is beletartozhat. A transzparencia hiánya azonban meghiúsíthat hitelfelvételt, konzorciális együttműködésben való részvételt, tartós beszállítói státuszba kerülést. Különösen kellemetlen lehet a „zsebből vezetés” kultúrája akkor, ha külső tőkebefektető jelentkezik, aki már arra sem kap egyértelmű választ, hogy a termékei alapján ígéretesnek megismert cégnek valójában hány alkalmazottja van. (Ami ugyebár attól függ, hogy hányan vannak bejelentve egész állásúnak, hányan nem teljes munkaidejűnek, hányan kötődnek egyéni vállalkozónak maszkírozva, kik szerepelnek családtagként, ki kisegítőként, és még amit a találékony cégvezető kiötlött).

Nem érdemes ideidézni a magyar kisvállalkozói alkalmazkodás legkülönféle furfangjait; gazdag lenne a példatár.

A lényeg az, hogy számos kulturális-szociológia ok és tényező játszik szerepet abban, hogy nálunk különösen nehezen megy az egy méretosztállyal feljebb lépés. Ha ez így volt Sziráki halbicska-mester esetében, bizony gyakran ma is így van. A kormányzati programok, finanszírozási kezdeményezések közvetlenül nem képesek alakítani ez a „puha” tényezőcsoportot. Ezért is látjuk azt, hogy hatásfokuk gyenge-közepes.

Ami nagy kérdőjele a mai magyar fejlődésnek: a demográfiai okokból mindenképpen bekövetkező vállalkozói generációváltás során vajon tényleg felgyorsul-e a kisvállalati kör vezetési gyakorlatának korszerűsödése, a gyorsabb és hatékonyabb kommunikáció szükségszerűségének felismerése, nyitottabb és rugalmasabb (de szakmailag kellően színvonalas) új vezetői és tulajdonosi réteg felemelkedése.

Az értékrenden, készségeken és tágan vett kulturális tényezőkön tehát rengeteg múlik. Ennek kimondása nem sugallja azt, hogy nem kellene folytatni a vállalatösztönzési programokat, a kisvállalkozási finanszírozási akciókat, a nemzetközi kilépést célzó programokat. A terepkutatás, kérdőíves felmérések, személyes tapasztalatok és bizonyos nemzetközi párhuzamok alapján azonban jól látszanak azok a tényezők, amelyik a hatásfok-gyengeségért leginkább felelősek. E tényezők ismeretében ajánlások is megfogalmazhatók.

A központosított közbeszerzés önmagában megnehezíti azt, hogy az egyenként kis üzleti szereplők labdába rúgjanak. Mondhatjuk nekik, hogy fogjanak össze, pályázzanak közösen. Biztos van is erre néhány jó példa, de kevés. Nem egyszerű rávezetni a méret-gazdaságtalan potenciális szereplőket a gyors koalíció-építésre.

A politikusok által olyannyira kedvelt és reményeik szerint gyors gazdasági sikerhez vezető államközi vagy állam-multi szuperprogramok a valóságban szinte mindig gyengébb eredményhez vezetnek, mint a hivatalos szalagátvágás idején remélték. És ami fő: ezekbe a legritkább esetben tudnak bekapcsolódni a KKV-k, még harmadik körösként sem nagyon. A nagy cégek monstre projektjeiben a beszállítók is jellemzően nagy cégek.

A területi egységek decentralizáltsága, mint a német vagy osztrák tartományi rendszer, a lengyel vajdasági struktúra eleve növeli a kisebb üzemméretű vállalkozások üzletszerzési esélyeit. Még a korábbi magyar megyerendszerben is volt némi regionális és kisvállalkozási fejlesztő képesség. A nagyfokú centralizáció viszont bizonyosan megnehezíti a közepesnél kisebb cégek megerősödését. A helyi döntéshozatalhoz gyakran a helyi korrupció lehetőségét szokták társítani a centralizáció hívei; Mikszáth Kálmán erről is bőséges ismeretekkel bírt, ám a korrupció kockázata ugyanúgy fennáll más formákban a központosítás esetében.

A távoli piacok felé nyitás politikája lehet hangzatos cél, és a világgazdaság térségeinek egyenlőtlen fejlődése folytán ez jól argumentálható kezdeményezés, de látni kell, hogy a KKV-k üzleti rádiusza igen véges. Tulajdonos-menedzseri üzemmódban legfeljebb néhány száz kilométeren belül folytatható a „hands-on” gyakorlat. A nagyon távoli nagy piacokra belépés és bent maradás olyan költségekkel és kockázatokkal jár, amelyeket ritkán érdemes vállalni.

Konklúziónk:

Látható ma már, hogy mi az, amit a hatóságok tehetnek az itt tárgyalt ügyben, és mit nem kellene tenniük, valamint melyek azok a tényezők, amelyek nem a hivatalosság szintjén fognak eldőlni. A KKV-szektor érintettjei viselik a kockázatokat, és alapvetően rajtuk múlik a siker. Jó példákat nem túl nehéz találni, és nem is kell távolabbra menni, mint Szlovénia vagy Lengyelország. A tanulás azonban alapvetően kulturális folyamat.

E publikáció támaszkodott az EFOP-3.6.2-16-2017-00017 azonosítójú "Fenntartható, intelligens és befogadó regionális és városi modellek" című projekt keretében folyó kutatásra